Lakiernia, która przestała hamować produkcję – historia ponad dwukrotnego wzrostu (z 600 do 1300 elementów na zmianę)

Jeszcze niedawno była wąskim gardłem produkcji. Wyniki zmieniały się z dnia na dzień, a plan nie zawsze udawało się zrealizować. Dziś ta sama lakiernia osiąga stabilny poziom 1100–1300 elementów na zmianę – bez inwestycji w nowy park maszynowy.

To historia o tym, jak standaryzacja, warsztaty z zespołem i konsekwentne wdrażanie lean management pozwoliły uwolnić ponad 100% dodatkowej wydajności z istniejącego procesu.

Poznaj historię firmy Ciarko i działań optymalizacyjnych, które przyniosły (i wciąż przynoszą) wymierne efekty.

Czym zajmuje się Ciarko

Ciarko to polski producent okapów kuchennych i jeden z liderów tej branży w Europie. Od blisko 40 lat projektuje i wytwarza urządzenia w Sanoku, łącząc nowoczesne technologie z dopracowanym wzornictwem.

Firma rozwija własną markę, a jednocześnie produkuje okapy dla innych firm. Każdego dnia fabrykę opuszcza ponad 1300 urządzeń. Za tą skalą stoi ponad 460 pracowników oraz nowoczesny park maszynowy na powierzchni ponad 20000 m².

Produkty Ciarko są obecne na dziesiątkach rynków zagranicznych i – jak podkreśla firma – w co drugiej polskiej kuchni.

Optymalizacja wąskiego gardła – lakiernia proszkowa

Współpraca z zespołem Lean To Win rozpoczęła się na początku 2025 roku i objęła kilka projektów doskonalących. Jednym z kluczowych była optymalizacja lakierni proszkowej – procesu, który stanowił wąskie gardło całej produkcji.

Problemem był brak powtarzalności wyników. W jednej zmianie realizowano plan, w kolejnej wynik spadał nawet o kilkanaście czy kilkadziesiąt procent. Kierownicy nie byli w stanie jednoznacznie wskazać przyczyn tych wahań.

W praktyce to moment, w którym wiele firm zaczyna zadawać sobie pytanie:

jak usprawnić pracę na produkcji bez inwestycji w nowe maszyny?

W Lean To Win zaczynamy od fundamentu: mapowania procesów i analizy, gdzie realnie powstają straty.

To tam najczęściej znajdują się odpowiedzi na pytania:

• gdzie znaleźć oszczędności na produkcji,
• co blokuje wydajność zespołu,
• jak zwiększyć produktywność bez zwiększania zasobów.

W przypadku Ciarko odpowiedź była jednoznaczna: potencjał nie leżał w technologii, lecz w sposobie pracy.

Konsultant Lean To Win rozpoczął od bezpośredniej obserwacji procesu. Elementy okapów podwieszane są na hakach do łańcucha transportowego, następnie przechodzą przez myjkę, automatyczną komorę lakierniczą i piec, po czym są zdejmowane.

Podczas obserwacji stwierdzono, że sposób zawieszania elementów nie był optymalny i zmieniał się bez wyraźnego uzasadnienia technologicznego, co skutkowało wahaniami wyników sięgającymi nawet 20% w trakcie jednej zmiany.

Zauważono również potencjał do optymalizacji pracy automatu lakierniczego, który mógłby przynieść oszczędności farby na poziomie do 30%.

Dodatkowo pracownicy nie zawsze koncentrowali się na aktualnie kluczowych zadaniach, co negatywnie wpływało na ogólną wydajność procesu.

Główny wniosek? Źródłem problemu był brak standaryzacji pracy i kontroli parametrów procesu.

Warsztaty naprawcze i wdrożenie standardów

Po etapie obserwacji przyszedł czas na warsztaty z zespołem lakierni. Eksperci Lean To Win nie chcieli narzucać gotowych rozwiązań. Za cel obrali wspólne wypracowanie nowych standardów pracy.

Podczas warsztatów:

• zdefiniowano konkretne procedury i oczekiwane zachowania,
• uporządkowano sposób przemieszczania się pracowników,
• wprowadzono jasny standard zawieszania elementów – bez „pustych oczek” między hakami,
• a przede wszystkim: załoga samodzielnie policzyła realną, technicznie możliwą wydajność procesu.

To podejście jest fundamentem skutecznego wdrażania lean i polega na:

• uporządkowaniu procesów,
• budowaniu standardów,
• i zaangażowaniu zespołu w realne usprawnienia.

Dzięki temu możliwa była poprawa wyników, trwała optymalizacja czasu pracy i eliminacja strat, które wcześniej były niewidoczne.

Efekty? Spektakularne i trwałe

Z poziomu ok. 600–800 elementów na zmianę proces został ustabilizowany na poziomie 1100–1300 – przy zachowaniu wysokiej jakości.Lakiernia, która wcześniej była wąskim gardłem, dziś generuje nadwyżkę mocy produkcyjnych.

To przykład, jak dobrze przeprowadzona optymalizacja i zwiększanie wydajności przekładają się na realne wyniki biznesowe.

W podobnych projektach obserwujemy:

• redukcję przestojów,
• skrócenie przezbrojeń,
• wzrost produktywności,
• lepsze wykorzystanie istniejących zasobów.

Kluczowe jest jedno: najpierw trzeba zobaczyć proces takim, jaki jest naprawdę.

Transformacja, która trwa

Równolegle do optymalizacji lakierni przeprowadzono mapowanie procesów w całej organizacji, aby uporządkować przepływy i zapewnić spójność działań między działami.

W obszarze produkcji nowe standardy funkcjonują dziś bardzo dobrze, a kolejne elementy transformacji lean są systematycznie wdrażane.

W Lean To Win takie projekty traktujemy jako początek:

• systemowego wdrażania lean management,
• budowania kultury ciągłego doskonalenia,
• rozwijania kompetencji zespołu.

Kluczowym czynnikiem sukcesu była również postawa kadry zarządzającej – konsekwentne wsparcie zmian sprawiło, że usprawnienia nie zostały na poziomie „projektu”, ale stały się codziennością.

Bezpłatna konsultacja – pierwszy krok do zwiększenia wydajności

Jeśli w Twojej firmie:

• produkcja nie osiąga zakładanej wydajności,
• pojawiają się przestoje lub wahania wyników,
• procesy działają „jakoś”, ale trudno je zoptymalizować,

to bardzo możliwe, że tracisz od 10 do 30% potencjału – bez świadomości, gdzie dokładnie.

Podczas bezpłatnej konsultacji:

• przeanalizujemy Twój proces,
• wskażemy miejsca strat,
• pokażemy, gdzie możesz odzyskać czas i pieniądze.

To pierwszy krok, żeby realnie odpowiedzieć na pytania: jak usprawnić pracę na produkcji i gdzie znaleźć oszczędności.

👉 Umów się na bezpłatną konsultację i zobacz, jak zwiększyć wydajność bez inwestycji w nowe maszyny.