Słownik Lean

Poznaj najważniejsze terminy związane z lean managament.

1PF

Skrót pochodzący od angielskiego „one-piece flow”, inaczej zwany ciągłym przepływem lub przepływem jednej sztuki oznaczający płynny przepływ (patrz: ciągły przepływ).


3M

Skrót oznaczający trzy rodzaje marnotrawstwa: Muda, Mura, Muri.

5S

Narzędzie pozwalające na przeprojektowanie stanowiska pracy, w celu poprawy ergonomii i eliminacji strat wynikających z jego organizacji. 5S odnosi się do pięciu japońskich słów zaczynających się na literę “s”: Seiri (sort/separate, selekcja/sortowanie), Seiton (set in order/straighten, systematyka), Seiso (sweep/shine/scrub, sprzątanie), Seiketsu (standardize, standaryzacja), Shitsuke (sustain/self-discipline), samodyscyplina, samodoskonalenie).

Przeczytaj również: Jak lean może pomóc Twojej firmie w czasach pandemii? Metoda 5S

5 Why (5 razy Dlaczego)

Metoda rozwiązywania problemów polegająca na poszukiwaniu jego źródłowej przyczyny, poprzez kilkukrotne zadawanie pytania „Dlaczego tak się dzieje?”. Zadanie serii pytań “Dlaczego”, odkrywa prawdziwą (nie objawową) przyczynę defektu i pozwala ją skutecznie wyeliminować. Narzędzie 5 Way zostało opracowane i po raz pierwszy użyte przez Sakiri Toyoda w Toyota Production System (TPS), a obecnie jest szeroko wykorzystywane (m.in.: w modelu DMAIC, w metodologii Six Sigma).

7W (7 wastes)

Siedem marnotrawstw, siedem głównych strat lean (patrz: marnotrawstwo)

Andon

System sygnalizacji o problemie przy danym gnieździe operacyjnym (stanowisku pracy), element zarządzania wizualnego. Problem pojawiający się na danym stanowisku, zgłaszany jest poprzez włączenie odpowiedniego koloru światła (np. żółtego) oraz opcjonalnie, sygnału dźwiękowego. Sygnał ten informuje odpowiednie osoby (np. służby Utrzymania Ruchu lub liderów), które będą w stanie naprawić przyczynę problemu. Dodatkową funkcją aktywacji Andonu jest ochrona systemu produkcyjnego przed przedostaniem się wadliwej części do kolejnych etapów procesu.

Balansowanie linii produkcyjnej

Celem balansowania produkcji jest podniesienie efektywności procesów poprzez odpowiednie i równomierne obciążenie poszczególnych stanowisk pracy oraz maszyn. Punktem docelowym tego działania jest doprowadzenie do pełnej płynności procesu. W uproszczeniu można powiedzieć, że balansowanie procesu polega w głównej mierze, na poprawie wydajności tych gniazd produkcyjnych, na których jest to możliwe przy jednoczesnym, odpowiednim podzieleniu pracy na stanowiskach i wśród pracowników, tam gdzie zwiększenie wydajności nie jest już możliwe. Balansowane mogą być zarówno obszary produkcyjne, związane z przetwarzaniem materiałów, jak i te związane z realizacją usług czy zadań administracyjnych.

Przeczytaj również: Czym jest balansowanie linii produkcyjnej? Wyjaśniamy na przykładzie firmy Luxon LED

Heijunka 

Heijunka (ang. production levelling, pol. poziomowanie produkcji) jest to równoważenie rodzaju i wolumenu produkowanego asortymentu, w taki sposób, aby spełnić wymagania klienta, a jednocześnie zminimalizować wielkość zapasów. Jej celem jest dążenie do ciągłego przepływu, a realizowana jest m.in. przez odpowiednie harmonogramowanie produkcji, efektywne zarządzanie zapasami i wdrożenie warsztatów SMED. Metoda ta została opracowana ponad 50 lat temu przez koncern Toyoty i jest najczęściej stosowana w przemyśle motoryzacyjnym, przetwórczym oraz spożywczym.

Hoshin kanri

Jest to jednocześnie metodyka i filozofia kaskadowania celów strategicznych na niższe poziomy organizacji. Realizuje się ją poprzez systematyczny proces planowania celów i operacjonalizowania strategii organizacji na wszystkie jej działy i pracowników. W Hoshin kanri wizja, cele i zadania są ciągle doskonalone i przekazywane, przez wszystkie szczeble organizacji, od zarządu do pojedynczych pracowników. Ważne jest przeprowadzanie permanentnej i regularnej analizy wyników oraz ulepszanie stosowanych narzędzi w celu uzyskania jeszcze wyższej efektywności procesów.  

Jidoka

Jidoka (autonomizacja) jest to jeden z filarów Systemu Produkcyjnego Toyoty. Narzędzie to odnosi się do możliwości natychmiastowego zatrzymania linii produkcyjnej, przez pracownika lub maszynę, w chwili pojawienia się błędu produkcyjnego (lub jakiegokolwiek problemu). Takie rozwiązanie pozwala zadbać o jakość na wysokim poziomie i jest działaniem profilaktycznym. Bez Jidoki linia produkcyjna zatrzymałyby się dopiero po zakończeniu całego cyklu produkcyjnego. Z drugiej strony warto pamiętać o tym, że zatrzymanie na jedną minutę linii produkcyjnej w fabryce automotive to, w dzisiejszych czasach, koszt od kilku do kilkudziesięciu tysięcy dolarów, także jest to rozwiązanie, którego pracownicy starają się nie nadużywać. 

Kaizen

W szerokim rozumieniu oznacza ciągłe doskonalenie, jest to japońska filozofia biznesowa (sposób postępowania) nakierowana na ustawiczne polepszanie, poprawianie procesu zarządzania i produkcji na wszystkich jego szczeblach, z uwzględnieniem różnych metod Lean Management. Kaizen, poprzez stopniowe doskonalenie każdego aspektu działalności firmy, dąży jednocześnie do: skrócenia czasu realizacji procesu, poprawy jakości, redukcji kosztów, poprawy ergonomii stanowisk roboczych i doskonałości technicznej. 

W rozumieniu Kaizen jako filozofii, jakość sprowadza się do zmiany stylu życia – niekończącego się procesu ulepszania, a jej fundamentem jest standaryzacja. Słowo Kaizen to połączenie dwóch, japońskich słów Kai oraz Zen, które oznaczają odpowiednio „zmianę” oraz „dobro” co tłumaczymy jako zmianę na lepsze. 

W wąskim rozumieniu i w praktyce biznesowej Kaizen to codzienne poprawianie procesów, dzięki zaangażowaniu każdego pracownika firmy. Każde usprawnienie pracy, które prowadzi do zwiększenia bezpieczeństwa, efektywności firmy i jakości pracy jest tzw. kaizen’em. A słowo Kaizen stało się synonimem Systemu Kaizen – czyli opisanego poniżej Systemu Sugestii Pracowniczych.

Kanban

Japońska metoda sterowania produkcją, wykorzystująca system sygnałów umożliwiających utrzymanie systemu ssącego i sprawne sterowanie zapasami. Słowo kanban oznacza widoczny spis, tabliczkę lub kartę z napisem. Metoda ta pozwala za pomocą kart informacyjnych (lub innych sygnałów, w obecnych czasach, są to często systemy elektroniczne) tak organizować proces wytwórczy, aby każde stanowisko produkowało w danym momencie, dokładnie to i w takiej ilości, w jakiej w danej chwili jest potrzebne. Metoda Kanban ewoluowała tak, że dziś oznacza również system informacyjny związany z planowaniem i kontrolą czynności produkcyjnych.

Kluczowe wskaźniki efektywności tzw. KPI 

Kluczowe wskaźniki efektywności tzw. KPI (ang. Key Performance Indicators) są to finansowe i pozafinansowe mierniki procesów określające stopień realizacji celów. Wspierają one również procesy ciągłego doskonalenia oraz efektywne wykorzystywanie zasobów. Wskaźniki są bardzo ważne z punktu widzenia monitorowania i osiągania celów strategicznych oraz operacyjnych. Stanowią one źródło obiektywnej informacji zwrotnej o pracy, kosztach oraz jakości zarówno dla pracowników i kadry zarządzającej. KPI pozwalają efektywnie planować, szybciej podejmować ważne decyzje, priorytetyzować zadania i rozwiązywać problemy. Dobre wskaźniki powinny: być dostosowane do modelu biznesowego firmy; mieć charakter porównawczy, być wyrażane w formie stosunku liczbowego lub stopy, być aktualne, istotne i zrozumiałe. 

Konsultacje Strategiczne lean

Indywidualne omówienie potrzeb klienta przeprowadzone na podstawie wstępnego wywiadu. Konsultacje lean mają na celu określenie aktualnych potrzeb i możliwości firmy w kontekście wdrożenia działań optymalizujących procesy. Konsultacje zawsze poprzedzają Wdrożenie Projektu Lean, który jest przedsięwzięciem co najmniej kilkumiesięcznym. Konsultacje lean są bezpłatne, a jednym z ich głównych zadań jest określenie celów, jakie mają zostać osiągnięte poprzez konkretne usprawnienia lean. 

Mapowanie Strumienia Wartości

→ sprawdź VSM.

Matryca kompetencji

Matryca kompetencji (ang. skills matrix) to proste narzędzie, które wizualizuje i porządkuje informacje o kompetencjach pracowników. Jest to kluczowe narzędzie dla każdego menedżera, lidera i kierownika umożliwiające łatwe, szybkie, całościowe i sprawiedliwe zarządzanie oraz motywowanie pracowników. Matryca (tabela) może być rozrysowana na tablicy suchościeralnej, może przyjąć formę arkusza Excel lub inną, wygodną dla organizacji formę. Matryca w swojej najprostszej postaci składa się z jednej strony z imion i nazwisk pracowników, a z drugiej z wypisanych kompetencji, ważnych na danym stanowisku pracy. Za pomocą określonych (wybranych przez daną organizację) symboli (lub liczb) określa się poziom kompetencji danej osoby z zakresu konkretnej czynności.

Praca standaryzowana 

Praca standaryzowana (ang. standardized work) to opracowane i wdrożone procedury (często pisemno-graficzne instrukcje) przedstawiające najprostszy i najbardziej efektywny sposób wykonywania danej czynności. Standardy są podstawą każdego doskonalenia, ponieważ tylko wtedy kiedy wiemy, jak dokładnie wygląda dana praca (kiedy jest opisana, zmierzona i zobrazowana), możemy przystąpić do jej analizy, usprawniania i ponownego standaryzowania. Bardzo ważne jest aby standardy były aktualne i współtworzone przez osoby, których pracy dotyczą. Prawidłowo opracowane standardy pracy są bezcenną pomocą przy wdrażaniu nowych pracowników. Znacząco skracają one czas potrzebny na wdrożenie do pracy, zmniejszają koszty rekrutacji oraz zwiększają poczucie bezpieczeństwa nowo zatrudnianych osób.

Program sugestii pracowniczych

Program sugestii pracowniczych (ang. employee suggestion program, suggestion system, jap. kaizen teian) jest to sformalizowany program, za pomocą którego pracownicy mogą zgłaszać problemy i propozycje usprawnień, dotyczące ich  miejsca pracy, procesów i całej firmy. W wąskim rozumieniu słowo KAIZEN przyjęło się rozumieć jako Program sugestii pracowniczych, zwany inaczej Systemem Kaizen. Podstawą tego systemu jest uprawnienie oraz zachęcanie pracowników do ciągłego usprawniania swojej pracy. Pracownicy to eksperci w swoich dziedzinach, którzy mają mnóstwo wiedzy na temat tego, co robią każdego dnia. Przy odpowiedniej motywacji, pracownicy są źródłem wartościowych pomysłów, a nawet wdrożenie sugestii pracowniczych powinno być poprzedzone bardziej miękkimi zabiegami ukierunkowanymi na budowanie kultury organizacyjnej, w której każdy pracownik przygląda się swojej pracy, neguje „status quo” i próbuje wraz ze swoimi współpracownikami i przełożonymi, ułożyć pracę w nowy, bardziej bezpieczny i efektywny sposób. 

Six Sigma

Metoda służąca zwiększeniu jakości i ograniczeniu kosztów przy pomocy narzędzi statystycznych (przede wszystkim poprzez ograniczenie zmienności w procesach). Jest to metoda wprowadzona w latach 80 przez założycieli firmy Motorola. Six Sigma nastawiona jest identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem, a jej genezę można streścić w zdaniu: “jakość nie może kosztować”. Twórcy, tej statystycznej metody doskonalenia procesów, wychodzili z założenia, że jakość można mieć za darmo, a idąc o krok dalej, to jakość powinna generować olbrzymie zyski.

SMED

SMED (ang. Single Minutes Exchange of Die) to metoda, której celem jest maksymalne skrócenie przezbrojeń (w dosłownym tłumaczeniu – do „jednocyfrowej liczby minut”). SMED pozwala na zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych, umożliwia ograniczenie zapasów oraz optymalizuje wykorzystywanie posiadanych zasobów ludzkich i maszynowych. Krótsze przezbrojenia zwiększają jednocześnie poziom elastyczności firmy w kontekście dostosowania wielkości i rodzaju asortymentu do zmieniającego się popytu. W szerokim rozumieniu SMED może być rozumiany jako metodologia pozwalająca na szybsze i łatwiejsze przełączanie się między dwoma rodzajami czynności i stosowana także do optymalizacji procesów usługowych lub biurowych.

TPM 

TPM (ang. Total Productive Maintenance, pol. całkowite produktywne utrzymanie ruchu) jest to jedna z metod Systemu Produkcyjnego Toyoty, a tym samym fundament Lean Management. Celem TPM-u jest zapewnienie pełnej sprawności technicznej, a tym samym maksymalnej dostępności maszyn i urządzeń. TPM składa się z ośmiu filarów, z których najważniejsze jest tzw. Autonomiczne Utrzymanie Ruchu, czyli takie zarządzanie pracownikami operacyjnymi i ich świadomością, żeby czuli się oni odpowiedzialni za maszyny, przy których pracują.

Zarządzanie wizualne 

Zarządzanie wizualne (ang. Visual Management) jest to metoda zarządzania, której celem jest przedstawienie wszystkich ważnych elementów związanych z pracą w bardzo widoczny i prosty sposób. Wizualizacja może dotyczyć obszarów BHP, wyposażenia stanowiska pracy, oznaczeń w magazynie, piktogramów związanych z utrzymaniem porządku, ale także zarządzania. Zwizualizowanie wybranych procesów i wskaźników np. na tablicy dashbordowej, umiejscowionej na hali produkcyjnej lub w sali w której odbywają się odprawy pracownicze, ułatwia komunikację, realizację celów oraz rozwiązywanie problemów. Jednym z narzędzi zarządzania wizualnego jest matryca kompetencji.

VSM

VSM (ang. Value Stream Mapping, pol. Mapowanie Strumienia Wartości) to narzędzie, którego celem jest mapowanie przepływu materiałów i informacji w procesie. VSM wywodzi się z branży produkcyjnej, ale obecnie Mapowanie Strumienia Wartości z powodzeniem stosowane jest w procesach usługowych, administracyjnych czy sprzedażowych. Ważnymi elementami każdej mapy są: ramki procesowe ze szczegółową charakterystyką procesów (czas cyklu, czas przezbrojenia, liczba pracowników, liczba zmian, itd), symbole oznaczające zapasy, dostawców, rodzaje komunikacji oraz obliczany na końcu Lead Time (czas realizacji). 

Przeczytaj również: Jak usprawnić pracę firmy, czyli lean management na przykładzie branży narzędziowej. Case study Poltra sp. z o.o.

 

Konsultacje lean dla firm rodzinnych – poznaj Lean to Win

Pomagamy firmom rodzinnym we wdrażaniu narzędzi lean. Chcesz dowiedzieć się więcej? Zachęcamy do kontaktu. Zapraszamy również na bezpłatne konsultacje lean.