Usprawnienia produkcji, czyli lean management na przykładzie branży narzędziowej. Case study Poltra sp. z o.o.
Znasz już termin lean management, lecz zastanawiasz się, jak możesz wykorzystać tę koncepcję w swoim biznesie. Teoria brzmi świetnie. Stałe udoskonalanie działań przedsiębiorstwa i eliminowanie elementów, które nie przynoszą korzyści. Tylko jak to wygląda w praktyce? Dzisiaj przedstawimy Ci case study, które wyjaśni, jak można usprawnić pracę firmy, wykorzystując właśnie lean. Za przykład posłuży nam jeden z naszych klientów – rodzinna firma działająca w branży narzędziowej. Poznajmy usprawnienia produkcji firmy Poltra.
Profil klienta i jego wyzwania
Bohaterem naszego studium przypadku jest rodzinna firma Poltra sp. z o.o. ze Stalowej Woli, która działa na rynku obróbki metalu już blisko 30 lat. Zajmuje się produkcją narzędzi i oprzyrządowania dla przemysłu. Liczba zatrudnionych pracowników sięga 110 osób, którzy pracują na 2 lub 3 zmiany w zależności od obszaru produkcji.
Właściciele firmy postanowili skorzystać z koncepcji lean, ponieważ chcieli usprawnić konkretne obszary swojej działalności, a były nimi
- oszczędność czasu, który mógłby zostać wykorzystany na rozwój i poprawę efektywności pracowników,
- usprawnienie komunikacji i działań,
- poprawa efektywności i wydajności produkcyjnej,
- obniżenie kosztów.
Czego firmy rodzinne obawiają się w lean?
Mając tak konkretne oczekiwania po stronie klienta, od razu przystąpiliśmy do działania. Na początku musieliśmy się jednak zmierzyć z obawami, które towarzyszyły naszemu przedsiębiorcy. Proces lean management pomaga usprawnić działalność firmy, lecz wiąże się z koniecznymi zmianami w zarządzaniu. Zmiany z kolei pociągają za sobą niepokój. Boimy się tego, co nowe, niesprawdzone, obce. Lecz to zmiany popychają nas naprzód.
Było dla nas w pełni zrozumiałe, że nasz klient również zmagał się z obawami. Była to w końcu duża, rodzinna firma, która działała na wypracowanych rozwiązaniach i praktykach już od kilkudziesięciu lat. Największym zmartwieniem dla właścicieli było to, czy faktycznie uda się poruszyć do działania całą organizację i czy wszyscy pracownicy szczerze zaangażują się w usprawnianie procesów i ich ciągłe doskonalenie.
Pierwsze warsztaty lean
Na szczęście pierwsze wspólne spotkanie okazało się kluczowe i rozwiało wszelkie obawy. Przy współpracy z wewnętrznym zespołem zorganizowaliśmy warsztaty lean, na których zaprezentowaliśmy konkretne kierunki działań. Omówiliśmy miejsca, w których dochodzi do strat i zaproponowaliśmy sposoby ich eliminacji. Pobudzaliśmy kreatywność uczestników tak, by sami spojrzeli na firmowe procesy z nowej perspektywy.
Szczegółowa prezentacja i otwartość na dialog pozwoliły nam poznać pracowników firmy i zmotywować ich do działania. Bardzo pomocna okazała się także postawa kierownictwa, które chętnie podjęło się koordynowania działań.
Usprawnienia produkcji – jakie narzędzia lean wykorzystaliśmy?
Rozpoczęliśmy od wspomnianych warsztatów, ponieważ chcieliśmy ujednolicić sposób myślenia pracowników w firmie. Ważne było też zbudowanie tej samej definicji strat w organizacji.
Następnie nasze działania skoncentrowaliśmy na wprowadzeniu narzędzia zwanego mapowaniem procesów. Dzięki niemu w bardzo łatwy sposób można zidentyfikować wąskie gardła, czyli najsłabsze ogniwa w całym procesie, które hamują wykorzystanie pełnego potencjału przedsiębiorstwa. Dostrzeżenie wąskich gardeł pozwala znaleźć możliwe rozwiązania i określić, jakie korzyści przyniesie firmie ich eliminacja.
– Dla naszego klienta, firmy Poltra, mapowanie procesów okazało się podstawą wdrażania strategii lean. Identyfikowaliśmy wąskie gardła i proponowaliśmy odpowiednie rozwiązania, a te przekładały się na konkretne oszczędności. Najpierw rozpisaliśmy cały proces, a gdy wszystkie działania mieliśmy już na papierze i skonsultowane z zespołem, przystąpiliśmy do realizacji – mówi Kamil Radom z Lean to Win, Członek Zarządu i Konsultant Strategiczny, odpowiedzialny za wdrożenie projektu.
Mapowanie procesów w obrazowy sposób pokazało pracownikom, jak wiele zbędnych czynności wykonują i co można z nimi zrobić. Zespół mocno zaangażował się w tworzenie mapy, ponieważ pracownicy mogli sami wskazywać rzeczy, które uważali w swojej pracy za denerwujące lub utrudniające ich działania.
Mapowanie procesów
Warto tutaj skupić się na szerszym omówieniu zagadnienia mapowania procesów. To jedno z najważniejszych narzędzi lean, od którego zaczynamy formować całą strategię szczupłego zarządzania. Na czym dokładnie polega i dlaczego u naszego klienta również okazało się kluczowe?
Mapowanie konkretnego procesu to część większej całości nazywanej mapowaniem strumienia wartości (z angielskiego “Value Stream Mapping”). Zaczyna się ono od tworzenia Mapy Stanu Obecnego, czyli tego jak wygląda zastany proces produkcji. Taka mapa to zapis wszystkich kroków podejmowanych w produkcji danego produktu (od surowca po gotowy wyrób, od zamówienia do dostarczenia produktu do klienta).
W przypadku naszego klienta gromadziliśmy na przykład takie dane jak:
- czas cyklu (liczony dla poszczególnych stanowisk produkcyjnych),
- czas przezbrojenia,
- wielkość i umiejscowienie zapasów międzyoperacyjnych,
- liczba i rodzaj materiałów i podzespołów,
- przepływ informacji między działami (jak wygląda komunikacja, w jaki sposób przekazywane są informacje, jak długa jest ścieżka przekazywania wiadomości).
Potrzebne dane zbieraliśmy poprzez, testy, pomiary, rozmowy z pracownikami, a na ich podstawie zbudowaliśmy konkretną mapę. Kolejnym krokiem była jej skrupulatna analiza.
To właśnie analiza mapy pozwala ustalić te miejsca w procesie, które są nieefektywne i sprawiają, że nie osiągamy pełnej wydajności procesów (tzw. wąskie gardła). To nimi musimy zająć się w pierwszej kolejności. W tym celu tworzymy Mapę Stanu Przyszłego, czyli określamy, jakie działania musimy podjąć, by nasza firma działała sprawniej i osiągała pełny potencjał produkcyjny. Określamy konkretną wizję naszej firmy, ustalamy dokładne wartości, które chcemy osiągać, a następnie projektujemy pod nie równie konkretne działania.
Mapa stworzona we współpracy z przedstawicielami firmy Poltra, pokazała nam na przykład, że pracownicy dużo czasu poświęcają na zbieranie danych, raportowanie, kalkulacje. Procesy te były dość utrudnione, a tym samym czasochłonne. Podobnie było z przepływem informacji między pracownikami. Dzięki kilku poprawkom udało się te utrudnienia wyeliminować, a efekty mówią same za siebie.
Konkretne usprawnienia produkcji i wyniki współpracy
Zaproponowaliśmy rozwiązania dotyczące wprowadzenia zmian i modyfikacji procesów, które zajmowały pracownikom zbyt wiele czasu. Główne kierunki wspólnych działań miały na celu uproszczenie oraz zautomatyzowanie planowania, kalkulacji i wycen produktów, a także obiegu informacji i raportowania. Wiele ze zbędnych czynności udało się wyeliminować dzięki automatyzacji i zastapieniu ich odpowiednimi, bezkosztowymi narzędziami.
Wypracowane wspólnie usprawnienia przyniosły wymierne korzyści i pozwoliły zoptymalizować problematyczne dla klienta obszary. Na podstawie obliczeń wynikających z półrocznej współpracy, możemy oszacować, że oszczędności w skali roku wynikające z samych działań związanych ze zmianą przepływu informacji, kalkulacji oraz sposobów pracy mogą wynieść 575 godzin (czyli prawie 72 dni jednozmianowej pracy czyli ponad 3,5 miesiąca)! Ten czas właściciele firmy Poltra mogą spożytkować nie tylko na dalszy rozwój, ale również na nową produkcję.
Jak na strategię lean zareagował zespół rodzinnej firmy?
Choć wyniki współpracy z naszym klientem były satysfakcjonujące, nie odnieślibyśmy pełnego sukcesu, gdyby zespół zareagował na zmiany negatywnie. Praca z firmami rodzinnymi to wielkie wyzwanie. Takie organizacje cechują silne więzi, a także przyzwyczajenia i metody pracy kształtowane przez lata działalności. Przeprowadzenie zmian wiąże się z odejściem od wieloletnich praktyk, a to oznacza ogromny niepokój załogi.
Podstawą transformacji w rodzinnych firmach jest więc działanie zespołowe. Silne więzi pomiędzy pracownikami, a także z samą firmą, sprawiają, że zespół jest w stanie zrobić naprawdę wiele dla wspólnego dobra. Tak było również w przypadku naszego przedsiębiorcy.
Na szczęście pracownicy firmy Poltra mocno zaangażowali się w cały proces. Kierownicy chętnie korzystali z naszego doświadczenia i z rozwiązań, które proponowaliśmy. Od razu szukali możliwości wdrożenia ich do własnej organizacji.
To była bardzo dojrzała postawa. Dzięki niej efekty nie dały na siebie długo czekać. Już po paru miesiącach pracy mieliśmy namacalne korzyści w postaci uwolnionych godzin – relacjonuje Kamil Radom. – Bardzo pomógł tutaj szczebel kierowniczy. Kadra zarządzająca była naprawdę zmotywowana do działań, a ich entuzjazm dopingował pracowników. Kierownicy szczerze interesowali się procesem, byli zaangażowani, interesowali się poszczególnymi etapami zmian i to właśnie dzięki nim udało się to zaangażowanie utrzymać na wysokim poziomie w całym zespole.
Skontaktuj się z nami!
Dla firmy Poltra sp. z o.o. wdrożenie lean okazało się szansą na usprawnienie procesu produkcji. Zaoszczędzone godziny przyniosły redukcję kosztów i szansę na dalszy rozwój, poprawienie komunikacji oraz zwiększenie motywacji pracowników.
Również prowadzisz firmę rodzinną? Zastanawiasz się, czy Twój proces produkcji może być prostszy i bardziej efektywny? Skorzystaj z naszego doświadczenia i skontaktuj się z Lean to Win. Porozmawiasz z doświadczonymi praktykami, którzy podpowiedzą Ci, jakich zmian dokonać, by korzystać w pełni z możliwości swojego przedsiębiorstwa.
Umów się na bezpłatną konsultację lean.
Zobacz inne artykuły i usprawnienia produkcji:
Jak lean może pomóc Twojej firmie w czasach pandemii? Metoda 5S
Jak lean management może pomóc w sukcesji? Poznaj wyzwania sukcesorów
Rośniemy o 36% rocznie – jakie usprawnienia pozwalają nam osiągać takie wyniki – Case Study POLTRA
