Jak uwolnić się od codziennego zarządzania firmą? 5 sposobów na odzyskanie czasu przez właściciela

1. Zacznij od wartości, które wyznaczają sposób działania firmy

Pierwszym obszarem, na który zwrócił uwagę Andrzej Krótki, są wartości firmy. To one określają, co jest ważne w organizacji, jakie postawy są pożądane i w jaki sposób zespół powinien współpracować.

Wartości nie powinny być jedynie hasłami zapisanymi na ścianie. Żeby rzeczywiście pomagały w zarządzaniu, trzeba je wypracować wspólnie z pracownikami. Andrzej pokazał przykład firmy Svantek, w której podczas warsztatów angażuje się osoby z różnych obszarów organizacji. Jeśli ktoś nie może uczestniczyć w spotkaniu, nadal ma możliwość wyrażenia swojej opinii, na przykład w ankiecie.

Takie podejście pozwala stworzyć zestaw wartości, które są zrozumiałe dla całego zespołu i rzeczywiście odzwierciedlają sposób działania firmy.

W Lean To Win również wypracowaliśmy własne wartości. Należą do nich:

• Zaufanie – dotrzymywanie ustaleń i dbanie o poufność informacji.
• Samodzielność – wykonywanie powierzonych zadań i przejmowanie odpowiedzialności.
• Wspierający się zespół – wzajemna pomoc, kiedy ktoś potrzebuje wsparcia.
• Ciągły rozwój – zdobywanie nowych kompetencji i uczenie się na błędach.
• Pozytywne rozwiązywanie problemów – otwarte rozmawianie o trudnościach i szukanie zarówno krótkoterminowych, jak i długoterminowych rozwiązań.
• Otwartość i komunikacja – regularna wymiana informacji, rozmowy o priorytetach i potrzebach zespołu.

Jak podkreślił Andrzej Krótki, wartości mogą być punktem odniesienia w codziennych decyzjach. Pomagają w rekrutacji, budowaniu współpracy i rozwiązywaniu trudnych sytuacji. Dzięki nim łatwiej określić, jakich postaw oczekujemy od pracowników i jaki sposób działania chcemy rozwijać w organizacji.

Z perspektywy właściciela ma to istotne znaczenie. Jeśli zespół rozumie wspólne zasady i kieruje się nimi w pracy, łatwiej budować organizację, w której decyzje nie wymagają każdorazowej interwencji właściciela.

2. Wprowadź wskaźniki, które pozwalają kontrolować wyniki

Drugim obszarem są wskaźniki efektywności. Jak zauważył Andrzej, jeśli nie mierzymy wyników, nie wiemy, czy zmierzamy w dobrym kierunku. Trudno też przekazać odpowiedzialność menedżerom, jeśli nie mamy sposobu na ocenę efektów ich pracy.

Wskaźniki można prezentować na tablicach w hali produkcyjnej, w działach obsługi klienta, w aplikacjach czy w kokpitach zarządzania. Wybór narzędzia powinien zależeć od potrzeb firmy i osób, które będą z niego korzystać. Na początek wystarczy nawet prosta tablica, na której pracownicy ręcznie zapisują wyniki. Najważniejsze, żeby pomiar rzeczywiście był prowadzony.

W prelekcji pokazano przykłady wizualizacji obejmujących cztery obszary: bezpieczeństwo, jakość, dostawy i produktywność. Wyniki są oznaczane kolorami, dzięki czemu można szybko sprawdzić, czy realizowane są założone cele, czy pojawiają się odchylenia wymagające reakcji.

Takie rozwiązanie pomaga właścicielowi lub menedżerowi szybko zorientować się w sytuacji firmy. Zamiast pytać o każdy szczegół, może sprawdzić najważniejsze wyniki i zareagować tam, gdzie jest to potrzebne.

Wskaźniki mają również inne zastosowania. Pozwalają porównywać wyniki między działami, a także z innymi firmami. Andrzej Krótki zwrócił uwagę, że samo mierzenie i obserwowanie procesu może przyczynić się do poprawy wyników nawet o 20–30%. Jeszcze większe możliwości pojawiają się wtedy, gdy pomiarowi towarzyszą usprawnienia procesów i zmiany sposobu pracy.

Dobrze dobrane wskaźniki pozwalają więc jednocześnie kontrolować wyniki i przekazywać odpowiedzialność. Właściciel nie musi samodzielnie nadzorować każdej czynności, jeśli wie, jakie rezultaty osiąga zespół i gdzie potrzebna jest jego interwencja.

3. Ustal ramy samodzielności menedżerów

Samo przekazanie zadań nie oznacza jeszcze, że właściciel może przestać angażować się w bieżące zarządzanie. Jeśli menedżerowie nadal muszą konsultować każdą ważniejszą decyzję, właściciel pozostaje wąskim gardłem organizacji.

Dlatego trzecim obszarem wskazanym przez Andrzeja są ramy samodzielności, czyli jasno określone granice podejmowania decyzji i odpowiedzialności.

W prelekcji przedstawiono przykład firmy, w której zakres samodzielności menedżera zależy między innymi od budżetu i rodzaju sprawy. Menedżer może samodzielnie podejmować decyzje dotyczące spraw pracowniczych w ramach ustalonego budżetu, realizować określone umowy czy rozwiązywać problemy z klientami. Jeśli jednak sprawa przekracza ustalone limity finansowe albo wymaga zaangażowania prawnika lub zarządu, konieczna jest konsultacja z przełożonym.

Takie zasady pozwalają uniknąć sytuacji, w której pracownik nie wie, czy może podjąć decyzję samodzielnie, czy powinien poczekać na zgodę właściciela.

Drugim narzędziem, które Andrzej omówił w tym kontekście, jest macierz RACI. Pozwala ona uporządkować odpowiedzialność za poszczególne zadania i procesy. Określa:

• Responsible – kto wykonuje zadanie.
• Accountable – kto odpowiada za jego wynik.
• Consulted – kogo należy skonsultować.
• Informed – kogo należy poinformować o podjętej decyzji lub rezultacie.

Podczas wystąpienia pokazano przykład zastosowania takiej macierzy w firmie Jago-Pro. Zestawiono w niej zadania i odpowiedzialności procesowe z poszczególnymi stanowiskami w organizacji. Dzięki temu wiadomo, kto odpowiada za konkretne działania, kto podejmuje decyzje i kto powinien być zaangażowany w dany proces.

W mniejszych i średnich firmach można zacząć od podziału odpowiedzialności między menedżerami sprzedaży, marketingu, produkcji, realizacji, technologii czy logistyki, a następnie przejść do bardziej szczegółowych zadań operacyjnych.

Ważne, aby ramy samodzielności były dopasowane do kompetencji i doświadczenia konkretnych osób. Powinny też być powiązane z wskaźnikami, za które odpowiada dany menedżer.

Co to daje właścicielowi? Mniej pytań o bieżące decyzje, mniej telefonów wieczorami i w weekendy oraz większą pewność, że zespół wie, jak działać. Rola właściciela stopniowo przesuwa się w stronę wyznaczania kierunków rozwoju i wspierania pracowników w zdobywaniu kompetencji, zamiast podejmowania za nich każdej decyzji.

4. Usprawnij procesy i zwiększ ich efektywność

Czwarty obszar to efektywne procesy. Właściciel może przekazać odpowiedzialność menedżerom i wdrożyć system wskaźników, ale jeśli codzienna praca jest pełna strat, oczekiwania na informacje czy niepotrzebnych czynności, firma nadal będzie wymagała dużego zaangażowania w rozwiązywanie problemów.

Andrzej Krótki przedstawił podejście Lean To Win do usprawniania procesów, oparte na kilku krokach:

1. Zaangażowanie zespołu – pracownicy poznają pojęcie wartości dodanej, uczą się rozpoznawać straty i rozumieją, na czym polega doskonalenie pracy.
2. Przegląd procesów – analizujemy, jak przebiega praca i gdzie można poprawić efektywność.
3. Wdrażanie usprawnień – testujemy zmiany i szukamy lepszych sposobów wykonywania zadań.
4. Budowanie bazy wiedzy – dokumentujemy wypracowane rozwiązania, aby można było stosować je powtarzalnie i szybciej wdrażać nowych pracowników.

Wystąpienie zawierało kilka przykładów efektów takich działań. W firmie Cartonplast wydajność głównego procesu wzrosła o 19%, a w firmie Poltra efektywność szlifierni poprawiła się o 32%. W przypadku Amber Glass odzyskano 4200 godzin pracy maszyn w skali roku.

Szczegółowo omówiono również współpracę z firmą Luxon. W tym przypadku jednym z działań było przejście z produkcji gniazdowej na liniową. Najpierw zmierzono przebieg procesu, aby sprawdzić, ile czasu zajmuje efektywna praca, a ile czynności takie jak przemieszczanie materiału, przygotowanie czy oczekiwanie na informacje.

Następnie podzielono produkcję na mniejsze etapy, standaryzowano czynności, testowano różne układy stanowisk i opracowano instrukcje pracy. W rezultacie wydajność produkcji wzrosła z 60% do 80%, a terminowość poprawiła się z 60% do 95%.

Andrzej Krótki zwrócił także uwagę na rozwój firmy w szerszej perspektywie. W 2017 roku Luxon zatrudniał około 100 osób i osiągał przychody nieco powyżej 21 mln zł. Natomiast w 2022 roku przychody wynosiły już prawie 54 mln zł, a zespół liczył 117 osób. W prezentowanym przykładzie wzrostowi przychodów towarzyszyło więc stosunkowo niewielkie zwiększenie zatrudnienia.

To pokazuje, dlaczego warto inwestować w efektywność procesów. Celem nie jest wyłącznie wykonywanie większej liczby zadań, ale stworzenie sposobu pracy, który pozwala osiągać dobre wyniki bez konieczności ciągłego angażowania właściciela i zwiększania zasobów.

5. Automatyzuj powtarzalne czynności

Ostatnim obszarem wymienionym przez Andrzej Krótki jest automatyzacja. W prelekcji zwrócił uwagę przede wszystkim na automatyzowanie obiegu informacji, raportowania oraz przesyłania danych pomiędzy różnymi systemami.

W wielu firmach pracownicy nadal wykonują czynności polegające na ręcznym przepisywaniu, wprowadzaniu i kopiowaniu danych. Są to zadania, które zajmują czas, ale nie zawsze wymagają bezpośredniego zaangażowania człowieka. Automatyzacja może ograniczyć tę pracę i pozwolić pracownikom skupić się na innych obowiązkach związanych z funkcjonowaniem i rozwojem firmy.

Andrzej Krótki przytoczył przykłady, w których dzięki automatyzacji można było zaoszczędzić nawet 96% czasu poświęcanego wcześniej na wybrane czynności. Podkreślił przy tym, że odzyskany czas powinien służyć odciążeniu pracowników i umożliwiać im zajmowanie się zadaniami, które mają większe znaczenie dla firmy.

W tym fragmencie wystąpienia automatyzacja została zasygnalizowana jako jeden z pięciu ważnych obszarów, a jej szersze omówienie zapowiedziano w kolejnej prelekcji.

Warto więc pamiętać, że automatyzacja nie zastępuje pozostałych elementów systemu zarządzania. Jest kolejnym sposobem na ograniczanie zbędnej pracy i usprawnianie przepływu informacji w organizacji.

Odzyskanie czasu wymaga uporządkowania całego systemu zarządzania

Jak pokazał Andrzej Krótki podczas konferencji Wypoczęty Właściciel, uwolnienie się od codziennych obowiązków operacyjnych nie sprowadza się do jednego narzędzia. Wymaga zadbania o kilka uzupełniających się obszarów.

Wartości wyznaczają sposób działania organizacji. Wskaźniki pozwalają kontrolować wyniki, a jasno określone ramy samodzielności umożliwiają menedżerom podejmowanie decyzji. Usprawnianie procesów zwiększa efektywność, natomiast automatyzacja ogranicza czas poświęcany na powtarzalne czynności.

Wszystkie te elementy pomagają stopniowo budować firmę, która nie wymaga stałej obecności właściciela przy każdej decyzji. Jak podkreślił Andrzej Krótki, celem jest sytuacja, w której właściciel może spokojnie wyjechać na kilka tygodni urlopu, ponieważ procesy są uporządkowane, zespół wie, za co odpowiada, a wyniki są regularnie monitorowane.

To właśnie wtedy właściciel może w większym stopniu skupić się na rozwoju firmy, zamiast nieustannie zajmować się bieżącymi problemami.

Chcesz odzyskać czas i ograniczyć swoje zaangażowanie w codzienne zarządzanie firmą?

Porozmawiajmy o tym, co można usprawnić w Twojej organizacji. Podczas bezpłatnych konsultacji z Lean To Win przyjrzymy się wyzwaniom, z którymi się mierzysz, i wspólnie poszukamy obszarów, w których możesz zwiększyć efektywność, uporządkować odpowiedzialność i odciążyć siebie oraz swój zespół.

Umów się na bezpłatne konsultacje i sprawdź, od czego warto zacząć.