Czym jest success fee w Lean To Win?
Jak rozliczać projekty doradcze w Lean? W praktyce istnieje kilka podejść, a każde z nich odpowiada na inne potrzeby organizacji.
Pierwszy model dotyczy realizacji konkretnego, jasno zdefiniowanego projektu, na przykład wdrożenia wybranego narzędzia lub metody Lean. Po zakończeniu prac następuje płatność. W tym przypadku firma doradcza szacuje niezbędne zasoby, zakres działań i przedstawia jedną, z góry ustaloną cenę za całość projektu.
Drugim, zdecydowanie częściej spotykanym rozwiązaniem, jest rozliczenie za dzień projektowy konsultanta. To jedna z najbardziej przejrzystych i uczciwych form współpracy. Firma konsultingowa przez określoną liczbę dni udostępnia swoje zasoby, a przede wszystkim wiedzę i doświadczenie konsultanta, aby wspólnie z Twoim zespołem realizować cele biznesowe i usprawnienia procesów. Ten model dobrze motywuje organizacje do realnego zaangażowania, w tym do delegowania odpowiedniej liczby pracowników do pracy z konsultantem. W Lean To Win najczęściej pracujemy właśnie w ten sposób.
Do tego podejścia można jednak dodać trzeci element – premię za wyniki, czyli success fee w Lean. To rozwiązanie, które coraz częściej pojawia się w dojrzałych projektach transformacyjnych.
Jak w praktyce wygląda success fee w Lean To Win? Na co warto zwrócić uwagę, zanim zdecydujesz się na taki model? Czy każde wdrożenie Lean nadaje się do rozliczenia opartego o rezultaty? Na te pytania odpowiadamy w dalszej części artykułu.
Success fee w Lean – podsumowanie
Success fee w Lean To Win to model hybrydowy rozliczeń w projektach Lean Management, który łączy opłatę za dzień pracy konsultanta z premią za osiągnięcie wcześniej ustalonych, mierzalnych wyników.
Model ten polega na wspólnym zdefiniowaniu wskaźników KPI, takich jak wzrost efektywności, skrócenie czasu procesów, poprawa terminowości czy redukcja awarii. Premia success fee jest wypłacana wyłącznie w przypadku osiągnięcia lub przekroczenia uzgodnionych progów.
W Lean To Win success fee stosowane jest jako uzupełnienie klasycznego rozliczenia dziennego, co pozwala obniżyć stawkę konsultanta i jednocześnie podzielić ryzyko projektu pomiędzy klienta i firmę doradczą. Model ten zwiększa koncentrację na wynikach, transparentność współpracy i buduje partnerskie relacje oparte na wspólnym celu.
Success fee w Lean najlepiej sprawdza się w projektach, w których możliwe jest jednoznaczne zmierzenie efektów oraz gdzie zespoły klienta są realnie zaangażowane w proces ciągłego doskonalenia.
Jakie rozliczenie stosuje Lean To Win?
Najczęściej stosowny model rozliczenia w Lean To Win
Jak wspomnieliśmy we wstępie, w Lean To Win najczęściej pracujemy w modelu rozliczenia za dzień pracy konsultanta. Uważamy, że jest to najbezpieczniejsza i najbardziej transparentna forma współpracy, zarówno dla Ciebie jako klienta, jak i dla nas jako firmy doradczej.
Dlaczego? Po pierwsze, płacisz wyłącznie za dni, które faktycznie zostały zrealizowane w ramach projektu. Jeżeli w danym miesiącu konsultant pracował krócej niż pierwotnie zakładano, rozliczenie obejmuje tylko te dni, które rzeczywiście się odbyły. Ten model daje też dużą elastyczność. W każdej chwili możesz zakończyć współpracę i ponosisz koszty jedynie za zrealizowane dni projektowe. Oczywiście szczegółowe zasady są każdorazowo opisane w umowie.
Rola zaspołu Klienta
Wdrażanie Lean i usprawnień procesowych zawsze wymaga realnej pracy zespołu po stronie firmy. Nie jest tak, że konsultant „przychodzi i optymalizuje” organizację za Ciebie. Jego rolą jest angażowanie zespołu w poszukiwanie usprawnień, uczenie zasad ciągłego doskonalenia oraz budowanie kompetencji wewnątrz organizacji. Oczywiście konsultant wykorzystuje własne doświadczenie i wskazuje obszary z największym potencjałem poprawy, jednak bez zaangażowania pracowników trwałe efekty nie są możliwe.
Dlaczego ten model działa najlepiej?
Z naszego doświadczenia wynika, że model, w którym konsultant pojawia się w firmie kilka dni w miesiącu i pracuje w rozliczeniu za dzień projektowy, sprawdza się najlepiej. W organizacji powstaje zespół ds. usprawnień, który bierze udział w warsztatach prowadzonych przez konsultanta, a pomiędzy jego wizytami samodzielnie realizuje działania doskonalące. Taki sposób pracy silnie motywuje zespół i pozwala utrzymać tempo zmian.
Choć nasi konsultanci zawsze pracują z pełnym zaangażowaniem, co potwierdzają liczne case study i osiągane wyniki, regularnie pojawia się pytanie: czy w Lean To Win pracujemy również w modelu success fee? Tak – i w kolejnej części pokażemy, jak success fee w Lean wygląda w praktyce.
Czym jest success fee?
Success fee w dosłownym tłumaczeniu oznacza opłatę za sukces. Jest to model rozliczenia, w którym firma świadcząca usługi otrzymuje wynagrodzenie dopiero wtedy, gdy wykona uzgodnioną pracę lub osiągnie wcześniej zdefiniowane, mierzalne cele.
W praktyce oznacza to, że płatność jest bezpośrednio powiązana z rezultatem, a nie wyłącznie z czasem poświęconym na realizację działań. Klient płaci wtedy, gdy pojawia się efekt, na który obie strony się umówiły.
Przykłady success fee z innych branż
Dobrym i powszechnie znanym przykładem success fee jest branża headhunterska. Rekruter otrzymuje wynagrodzenie w momencie skutecznego zatrudnienia kandydata o określonym profilu. Innym przykładem jest rynek nieruchomości, gdzie pośrednik dostaje prowizję dopiero wtedy, gdy dom, mieszkanie lub działka zostaną sprzedane.
Model success fee opiera się więc na jasnym założeniu: wynagrodzenie jest konsekwencją sukcesu, a interesy klienta i dostawcy usług są ze sobą bezpośrednio powiązane.
Success fee w Lean To Win – jak wygląda?
W Lean To Win możliwe jest częściowe rozliczanie się w ramach success fee. Jest to tzw. model hybrydowy, czyli łączymy opłatę za dzień pracy naszego konsultanta w premią za sukces. Jak to wygląda w praktyce? W początkowej fazie współpracy ma miejsce tzw. Przegląd Procesów. Sprawdzamy, jak działa firma, gdzie możliwe są usprawnienia. Kiedy mamy już wybrane procesy, które chcemy usprawnić ustalamy wskażniki (KPI), dzięki ktróym sprawdzimy, czy odnieślimy sukces. Ustalamy też, jaką premię za sukces uzyskamy, za konkretne zmiany, w pożądaną stronę, danego wskaźnika. Na przykład kiedy umawiamy się na poprawę wydajnośći produkcji określamy progi:
- za poprawę efektywniści powyżej 20% – 9 900 zł premii
- za przekroczenie o 30% – 15 900 zł premii.
Podobnie jeśli umawiamy się na przyspieszenie przezbrojenia, poprawę terminowości czy zmniejszenie awarii czy usterek.
Co ważne – umówienie się na succes fee pozwala nam na zmnijeszenie dziennej stawki pracy konsultanta, ponieważ pozostałe wynagrodzenie powiązane jest z efektami.
Przykład success fee w Lean To Win
Dobrym sposobem na pokazanie, jak działa success fee w Lean w praktyce, są konkretne realizacje.
W jednym z przedsiębiorstw produkcyjnych wspólnie ustaliliśmy cel w postaci wzrostu efektywności na poziomie 30%. W trakcie projektu udało się jednak wypracować aż 40% poprawy. Przekroczenie założonego progu bezpośrednio przełożyło się na wyższe wynagrodzenie w modelu success fee, zgodnie z wcześniej ustalonymi zasadami.
W innym projekcie, realizowanym dla firmy z branży opakowań, celem było skrócenie czasu raportowania o 30–50%. Dzięki zaangażowaniu zespołu i konsekwentnej pracy nad procesami osiągnięta poprawa wyniosła aż 88%. Również w tym przypadku premia za sukces była powiązana z realnym, mierzalnym efektem biznesowym.
Takie przykłady dobrze pokazują, że success fee w Lean To Win nie jest obietnicą bez pokrycia, lecz mechanizmem opartym na jasno zdefiniowanych celach i faktycznych wynikach.
Czy często zdarza się nieosiągnięcie zakładanych progów?
Z naszych ostatnich wdrożeń wynika, że sytuacje, w których nie osiągamy założonych progów, należą do rzadkości. W praktyce znacznie częściej dzieje się coś odwrotnego – wspólnie z klientami regularnie przekraczamy ustalone cele.
Kluczowym czynnikiem sukcesu jest tu współpraca oraz realne zaangażowanie zespołów, z którymi pracujemy. Success fee w Lean To Win nie działa w oderwaniu od organizacji. Najlepsze rezultaty osiągamy tam, gdzie po stronie klienta jest gotowość do zmian, otwartość na doskonalenie procesów i konsekwentna praca pomiędzy wizytami konsultanta.
Jeżeli chcesz zobaczyć, jak takie projekty wyglądają w praktyce i jakie wyniki osiągają inne firmy, zajrzyj do sekcji Lean Case Study. Znajdziesz tam konkretne przykłady wdrożeń i mierzalne efekty, które stały się podstawą rozliczeń w modelu success fee.
Zalety modelu hybrydowego w Lean To Win
Model hybrydowy, łączący rozliczenie za dzień pracy konsultanta z success fee, przynosi konkretne korzyści firmom korzystającym z doradztwa Lean.
- Gwarancja koncentracji na wynikach
Choć zawsze realizujemy projekty z pełnym zaangażowaniem, na początku współpracy możesz nas jeszcze nie znać ani nie mieć pewności, jak pracujemy. Powiązanie części wynagrodzenia z jasno określonymi wskaźnikami daje Ci większą gwarancję, że skupimy się na tym, co naprawdę ma znaczenie dla Twojego biznesu. - Większa transparentność współpracy
Wspólnie ustalone cele i mierzalne wskaźniki sprawiają, że od początku wiadomo, co chcemy osiągnąć i jak będziemy oceniać sukces projektu. Dzięki temu łatwiej rozliczyć efekty i uniknąć nieporozumień. - Silniejsze partnerstwo
Model success fee sprawia, że cele Lean To Win i Twojej firmy są zbieżne. Gramy do jednej bramki i pracujemy na ten sam wynik, a nie tylko na realizację zaplanowanych dni konsultingowych. - Mniejsze ryzyko inwestycyjne
Część wynagrodzenia przeniesiona do success fee często pozwala obniżyć dzienną stawkę pracy konsultanta. Wyższe wynagrodzenie po stronie firmy doradczej pojawia się dopiero wtedy, gdy realnie „dowieziemy” uzgodnione rezultaty.
Model hybrydowy z success fee w Lean To Win – najbezpieczniejsze rozwiązanie
Jeżeli uważasz, że wdrażanie usprawnień w Lean Management powinno być rozliczane w modelu hybrydowym, który realnie uwzględnia premię za osiągnięte wyniki, Lean To Win jest partnerem dla Ciebie.
Łączymy rozliczenie za dzień pracy konsultanta z success fee, dzięki czemu z jednej strony zapewniamy stabilny i uporządkowany przebieg projektu, a z drugiej bierzemy współodpowiedzialność za efekty. To rozwiązanie, które ogranicza ryzyko, zwiększa transparentność i pozwala skupić się na tym, co najważniejsze – realnej poprawie wyników Twojej firmy.
Już teraz możesz umówić się na bezpłatną konsultację. Podczas rozmowy omówimy Twoje wyzwania, przeanalizujemy potencjał usprawnień i zaproponujemy konkretne, dopasowane rozwiązanie, również w modelu success fee w Lean.
Zobacz też:
Porównanie firm leanowych w Polsce
Czas cyklu krótszy nawet o 73% – jak firma z branży spożywczej zwiększa swój potencjał
FAQ – Success fee w Lean To Win
Czym jest success fee w Lean?
Success fee w Lean to model rozliczenia, w którym część wynagrodzenia firmy doradczej jest uzależniona od osiągnięcia wcześniej ustalonych, mierzalnych wyników, takich jak wzrost efektywności czy skrócenie czasu procesu.
Na czym polega model hybrydowy success fee w Lean?
Model hybrydowy łączy rozliczenie za dzień pracy konsultanta z premią za osiągnięcie konkretnych celów biznesowych. Dzięki temu część ryzyka projektu jest dzielona pomiędzy klienta i firmę doradczą.
Czy success fee w Lean Management zawsze ma sens?
Nie każdy projekt Lean nadaje się do rozliczenia w modelu success fee. Najlepiej sprawdza się on tam, gdzie można jasno zdefiniować wskaźniki KPI i realnie zmierzyć efekty wdrożenia.
Jakie wskaźniki można objąć success fee w Lean?
Success fee w Lean najczęściej dotyczy takich obszarów jak poprawa wydajności, skrócenie czasów przezbrojeń, wzrost terminowości, ograniczenie awarii czy redukcja liczby usterek.
Czy success fee oznacza wyższe koszty doradztwa Lean?
Niekoniecznie. W modelu hybrydowym część wynagrodzenia przenoszona jest do premii za wyniki, co często pozwala obniżyć dzienną stawkę pracy konsultanta. Wyższe wynagrodzenie pojawia się tylko wtedy, gdy osiągnięte zostaną uzgodnione rezultaty.
O autorze
Andrzej Krótki – Konsultant Strategiczny i Prezes Lean To Win, ekspert lean management z wieloletnim doświadczeniem we wdrażaniu usprawnień w firmach produkcyjnych i usługowych. Autor bestsellera „Skuteczny Lider Lean”. Pracował dla takich firm jak KGHM, RABEN, INGRAM Micro, Prymat czy Newag.
Wykładowca drugiej prywatnej uczelni w Polsce – Akademii WSB oraz Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu i Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.