Być może znasz taką sytuację. Wyjeżdżasz na tydzień, telefon miał być wyłączony, ale… już pierwszego dnia ktoś próbuje się z Tobą skontaktować. „Co robimy z tym zleceniem?”, „Czy przyjąć dostawę lekko niezgodną ze specyfikacją zamówienia?”. Ktoś oczekuje Twojej decyzji. Podejmujesz ją, ale od tego momentu już nie jesteś na wakacjach.

To sytuacja znana wielu właścicielom firm produkcyjnych i usługowych. Problemem nie zawsze są jednak pracownicy czy ich zakres odpowiedzialności. Bardzo często problem leży w systemie zarządzania, który skupia w jednym miejscu zbyt wiele decyzji, informacji i kompetencji.

Jeżeli właściciel jest potrzebny do podejmowania większości codziennych decyzji, firma staje się od niego zależna. W takiej sytuacji nawet najlepszy zespół nie będzie w stanie działać w pełni samodzielnie.

Jak zmienić ten system? Od czego zacząć?

Zadaj sobie 5 pytań

Zacznij od prostego testu. Odpowiedz na poniższe pytania:

• Kto podejmuje decyzję, gdy pojawia się problem na produkcji?
• Kto wie, co zrobić, gdy zabraknie konkretnego pracownika?
• Kto wie, które zlecenia mają obecnie najwyższy priorytet?
• Kto wie, czy produkcja realizuje plan?
• Kto może podjąć decyzję, gdy rzeczywisty wynik odbiega od planu?

Jeśli na większość z nich odpowiadasz „ja”, to znak, że w Twojej firmie jest przestrzeń do uporządkowania systemu zarządzania.

Od czego zacząć? To zależy od tego, z jakim problemem mierzysz się najczęściej.

Tylko ja wiem, co się dzieje

Jeśli tylko Ty wiesz, na jakim etapie jest produkcja, czy wszystko działa prawidłowo i które zlecenia są opóźnione, trudno będzie Ci odciąć się od firmy nawet na kilka dni.

W takiej sytuacji pomocne będą zarządzanie wizualne i odpowiednio dobrane wskaźniki.

Chodzi o to, aby osoby odpowiedzialne za dany proces miały dostęp do informacji potrzebnych do wykonywania swojej pracy i podejmowania decyzji.

Jeśli Biuro Obsługi Klienta otrzymuje pytanie, kiedy będzie gotowe zamówienie albo czy można przyspieszyć wysyłkę, pracownik nie powinien za każdym razem dzwonić do właściciela czy dyrektora produkcji. Powinien mieć możliwość sprawdzenia aktualnego statusu zlecenia i na tej podstawie udzielenia odpowiedzi lub przekazania sprawy osobie odpowiedzialnej.

Podobnie na produkcji. Jeżeli zespół widzi plan produkcji, jego realizację i aktualne odchylenia, nie musi czekać, aż właściciel pojawi się na hali i powie, że trzeba przyspieszyć pracę.

Dobrze zaprojektowane zarządzanie wizualne sprawia, że informacje są dostępne tam, gdzie są potrzebne.

Pomocne są również KPI. Nie chodzi jednak o stworzenie kilkudziesięciu wskaźników, które właściciel będzie analizował raz w miesiącu. Dobrze dobrane wskaźniki powinny pomagać odpowiadać na pytania: czy realizujemy plan, gdzie pojawiają się problemy, jak wygląda terminowość, jakość czy produktywność i gdzie potrzebna jest reakcja.

Dzięki temu właściciel nie musi być jedyną osobą, która „wie, co się dzieje”.

Tylko ja potrafię to zrobić

Czasem problem jest jeszcze prostszy. Trzeba wykonać dodatkową operację, pojawia się pilne zlecenie albo ktoś nie przychodzi do pracy. Wtedy właściciel decyduje, kto może go zastąpić. To kolejny potencjalny telefon podczas urlopu.

W tym przypadku pomocnym narzędziem jest matryca kompetencji. Pozwala ona przedstawić w jednej tabeli, jakie umiejętności posiadają poszczególne osoby w zespole.

Dzięki niej osoba odpowiedzialna za organizację pracy może szybko sprawdzić, kto potrafi obsługiwać konkretną maszynę, wykonywać określoną operację albo pełnić daną funkcję.

Jeżeli na konkretnej maszynie pracować potrafią Jan i Błażej, a Jan jest nieobecny, nie ma potrzeby dzwonić do właściciela z pytaniem, kto może go zastąpić.

Matryca kompetencji pozwala również identyfikować potrzeby szkoleniowe. Jeżeli okaże się, że tylko jedna osoba potrafi obsługiwać dane urządzenie, jest to potencjalny pojedynczy punkt zależności. Warto wtedy przeszkolić kolejne osoby, aby nie dopuścić do sytuacji, w której nieobecność jednego pracownika zatrzymuje proces.

Wszyscy pytają mnie o decyzje

Jeśli ciągle podejmujesz decyzje na każdym etapie działania firmy, zastanów się, czy wszystkie rzeczywiście musisz podejmować Ty.

W jednej z firm zatrudniających około 100 osób dyrektor zarządzający był angażowany nawet w decyzje dotyczące bardzo drobnych kwestii organizacyjnych. W pewnym momencie pojawiło się pytanie, jakimi długopisami mają posługiwać się pracownicy działu marketingu.

Oczywiście długopisy są tutaj tylko przykładem. Problemem nie jest sam przedmiot decyzji, ale fakt, że decyzja o tak małym znaczeniu trafia na najwyższy poziom organizacji.

Jeżeli właściciel ma decydować o wszystkim, szybko staje się wąskim gardłem organizacji.

Dlatego warto jasno określić poziomy odpowiedzialności. Pracownik powinien wiedzieć, jakie decyzje może podejmować samodzielnie, lider lub kierownik powinien mieć określony zakres autonomii, a właściciel powinien angażować się przede wszystkim w decyzje strategiczne i te, które rzeczywiście wymagają jego udziału.

Delegowanie nie polega więc wyłącznie na przekazywaniu zadań.

Prawdziwe odciążenie właściciela zaczyna się wtedy, gdy deleguje się również odpowiedzialność i prawo do podejmowania określonych decyzji.

Tylko ja wiem, jak to zrobić

Jest jeszcze jeden problem, który często prowadzi do uzależnienia firmy od właściciela: wiedza znajdująca się wyłącznie w jego głowie.Jeżeli pracownik za każdym razem musi pytać właściciela, jak wykonać daną czynność, firma nie ma jeszcze systemu. Ma osobę, która pełni funkcję systemu. Tutaj potrzebna jest standaryzacja pracy.

Standard nie musi oznaczać wielostronicowej instrukcji do każdej czynności. Chodzi o opisanie najważniejszych sposobów wykonywania pracy, kolejności działań, punktów kontroli oraz sposobu reagowania na typowe odchylenia.

Przykład

Jeżeli pracownik za każdym razem pyta: „Co mam zrobić, kiedy materiał przyjedzie z uszkodzonym opakowaniem?”, właściciel może odpowiadać na to pytanie dziesięć razy.

Może też razem z zespołem ustalić standard: kto dokonuje oceny, jakie informacje należy zapisać, kiedy materiał można przyjąć, kiedy należy go odrzucić i kiedy sprawę trzeba eskalować do przełożonego.

Pierwsze rozwiązanie rozwiązuje dzisiejszy problem.

Drugie sprawia, że kolejnych dziewięć podobnych problemów może zostać rozwiązanych bez udziału właściciela.

Ciągle występują te same problemy?

Zdarza Ci się, że podobne problemy wracają jak bumerang? Co miesiąc, co kwartał, a nawet częściej? Znajdujesz rozwiązanie, mówisz pracownikom, jak mają postępować, a kilka dni później ktoś pyta o to samo? To może oznaczać, że rozwiązanie problemu nie zostało przełożone na standard pracy albo organizacja nie wyciąga wystarczającej nauki z wcześniejszych doświadczeń.

W takich sytuacjach pomocne jest PDCA, czyli cykl ciągłego doskonalenia.

Najpierw należy dobrze zdefiniować problem i zaplanować sposób jego rozwiązania (Plan). Następnie wdrożyć rozwiązanie, najlepiej początkowo w kontrolowany sposób (Do). Kolejny krok to sprawdzenie wyników (Check) – czy rozwiązanie rzeczywiście przyniosło oczekiwany efekt?

Jeżeli tak, rozwiązanie należy wdrożyć na stałe, ustandaryzować i wykorzystać w kolejnych działaniach (Act). Jeżeli nie, trzeba wrócić do analizy problemu, wyciągnąć wnioski i rozpocząć kolejny cykl.

To ważne, ponieważ celem PDCA nie jest tylko rozwiązanie pojedynczego problemu. Chodzi o to, aby organizacja uczyła się rozwiązywać problemy coraz lepiej.

Pomocne jest również podejście oparte na ciągłym doskonaleniu procesów. Każdy rozwiązany problem powinien być okazją do zadania pytania: co możemy zmienić, aby podobna sytuacja nie powtórzyła się w przyszłości?

Dzięki temu firma stopniowo buduje system, który wymaga coraz mniejszej liczby interwencji właściciela.

Zrób test nieobecności właściciela

Chcesz sprawdzić, jak bardzo Twoja firma jest od Ciebie zależna?

Zrób prosty eksperyment.

Wyłącz telefon i wyjedź na kilka dni.

Nie musisz od razu wyjeżdżać na dwutygodniowy urlop. Wystarczą trzy dni.

Nie informuj wcześniej wszystkich pracowników, że przeprowadzasz test. Pozwól firmie działać tak, jak działa na co dzień.

Jeżeli w ciągu tych trzech dni otrzymasz telefon z firmy z pytaniem:

• „Co mamy zrobić?”,
• „Czy możemy podjąć taką decyzję?”,
• „Kto ma zastąpić tę osobę?”,
• „Jak mamy wykonać tę operację?”,

zapisz, dlaczego pracownik musiał skontaktować się właśnie z Tobą.

Po powrocie przeanalizuj wszystkie takie sytuacje.

Być może okaże się, że przyczyną był:

• brak standardu,
• brak informacji,
• brak kompetencji,
• brak jasno określonej odpowiedzialności,
• brak zasad podejmowania decyzji,
• brak odpowiedniego wskaźnika,
• albo problem, którego wcześniej nikt nie próbował systemowo rozwiązać.

Każdy taki telefon jest więc nie tylko zakłóceniem urlopu.

To informacja o tym, co w Twojej firmie wymaga doskonalenia.

Jeżeli podczas trzech dni nie pojawi się ani jeden telefon z pytaniem, którego pracownicy nie mogli rozwiązać samodzielnie, to bardzo dobry znak.

A jeśli telefon zadzwoni kilka razy?

To też dobra informacja. Właśnie znalazłeś obszary, od których warto zacząć budowanie bardziej samodzielnej organizacji.

Zanim wyjedziesz, sprawdź, czy Twoja firma może działać bez Ciebie

Zrób test nieobecności.

Wyłącz telefon. Wyjedź na trzy dni. I zobacz, co się wydarzy.

Jeżeli w tym czasie pojawi się telefon z pytaniem, na które firma nie potrafi odpowiedzieć bez Ciebie, potraktuj go nie jako problem pracownika, ale jako sygnał do doskonalenia systemu.

Jeżeli chcesz sprawdzić, od czego zacząć budowanie bardziej samodzielnej produkcji, umów się na bezpłatną konsultację z ekspertem Lean To Win.

Wspólnie możemy przeanalizować, gdzie w Twojej firmie powstaje zależność od właściciela i jakie działania warto podjąć, aby produkcja mogła działać sprawnie również wtedy, gdy Ciebie nie ma.