Jak serwis samochodów ciężarowych zwiększył efektywność pracy o 13 punktów procentowych

Samochody stoją na placu, mechanicy są ciągle zajęci, a mimo to efektywność nie rośnie. Gdzie ginie ten czas? Prowadzenie serwisu samochodów ciężarowych wiąże się z wieloma wyzwaniami. Problemem nie zawsze jest jednak brak ludzi czy stanowisk. Często czas tracony jest w miejscach, których na co dzień po prostu nie widać. Gdzie na przykład? W oczekiwaniu na informacje, przekazywaniu zleceń czy organizacji pracy.

Jeden z naszych klientów, działający w branży serwisu ciągników i naczep, również potrzebował pomocy w poprawie wyników swojej działalności. W ramach projektu przeanalizowaliśmy sposób organizacji pracy serwisu, przepływ informacji oraz wykorzystanie stanowisk. Następnie wspólnie wdrożyliśmy rozwiązania, które pozwoliły zwiększyć globalną efektywność serwisu z 61% do 74%.

Zobacz, jak przebiegał projekt i co pozwoliło poprawić efektywność pracy serwisu o 13 punktów procentowych.

Kilka słów o naszym kliencie

Nasz klient jest częścią międzynarodowego przedsiębiorstwa logistycznego i zatrudnia około 60 pracowników. Firma zajmuje się przede wszystkim serwisem pojazdów ciężarowych, również w ramach kontraktów serwisowych. Oprócz bieżących napraw prowadzi także naprawy powypadkowe oraz zajmuje się sprowadzaniem i sprzedażą części zamiennych.

Firma ma stałą bazę klientów i dobrze zna specyfikę swojej branży. Jednocześnie, podobnie jak wiele przedsiębiorstw usługowych, szuka możliwości poprawy efektywności pracy i usprawniania procesów. To właśnie potrzeba dalszego doskonalenia była jednym z powodów rozpoczęcia współpracy z Lean To Win.

Wyzwanie i przegląd

Głównym wyzwaniem firmy była potrzeba zwiększenia efektywności pracy serwisu. Klient wiedział, że przy obecnym zespole, jego kompetencjach i posiadanym sprzęcie mogą wykonywać więcej zleceń w krótszym czasie. Nie wiedzieli jednak, co dokładnie powoduje, że nie udaje im się osiągnąć tego wyniku.

Pierwszym krokiem był więc przegląd procesów. Razem z Kamilem Radomem chcieliśmy sprawdzić, jak firma działa obecnie, gdzie pojawiają się wąskie gardła i gdzie tracony jest czas .

W trakcie przeglądu wykorzystaliśmy m.in.:

• • mapowanie procesu,

• • obserwacje migawkowe,

• • analizę efektywności pracy serwisu,

• • pomiar przestojów,

• • analizę otwartych zleceń.

Dzięki zebranym danym mogliśmy zobaczyć, co rzeczywiście dzieje się w serwisie i na tej podstawie określić, gdzie pojawiają się największe straty czasu. Na tej podstawie zidentyfikowaliśmy najważniejsze problemy i określiliśmy obszary, które wymagały usprawnień.

Kolejnym krokiem było wdrożenie konkretnych rozwiązań, które miały przełożyć się na poprawę organizacji pracy i mierzalne rezultaty. O tym, co dokładnie zrobiliśmy i jakie przyniosło to efekty, piszemy w dalszej części artykułu.

Co się okazało po przeglądzie?

Głównym problemem był słaby przepływ informacji pomiędzy działami odpowiedzialnymi za przyjęcie pojazdów, realizację napraw oraz fakturowanie. Brak aktualnych informacji o statusie zleceń utrudniał planowanie pracy i powodował przestoje.

W trakcie diagnozy okazało się także, że:

• • zebranie pełnych informacji o wszystkich zleceniach zajmowało ponad 6 godzin,

• • około 40% pojazdów znajdujących się na terenie serwisu oczekiwało na rozpoczęcie naprawy,

• • w przypadku 17% pojazdów nie było wiadomo, na jakim etapie procesu się znajdują,

• • tylko 61% czasu pracy serwisu stanowił czas efektywny, czyli taki, za który płacili klienci.

Wyniki pokazały, że problem nie leżał w braku pracy czy zaangażowania zespołu. W serwisie był potencjał do wykonania większej liczby zleceń, ale część dostępnego czasu była tracona na oczekiwanie, przestoje i poszukiwanie informacji.

Wiedzieliśmy już, gdzie szukać usprawnień. Kolejnym krokiem było więc wdrożenie rozwiązań, które miały poprawić przepływ informacji, lepiej wykorzystać stanowiska serwisowe i skrócić czas realizacji powtarzających się prac.

Wdrożone rozwiązania

Aby rozwiązać problem z dostępem do informacji i czasem potrzebnym na ich wyszukiwanie, zaproponowaliśmy i wdrożyliśmy wizualizację danych oraz dashboardy w Biurze Obsługi Klienta. Dzięki nim informacje o zleceniach były dostępne w jednym miejscu, co usprawniło współpracę między poszczególnymi działami.

Dashboardy zostały również wdrożone bezpośrednio w serwisie. Dzięki temu pracownicy i osoby odpowiedzialne za organizację pracy mogli na bieżąco sprawdzać status poszczególnych napraw. Nie trzeba było już poświęcać godzin na zebranie informacji z różnych miejsc – najważniejsze dane były dostępne na bieżąco.

Wprowadziliśmy także standard odpraw, które odbywały się trzy razy w ciągu dnia. Ich celem było szybkie sprawdzenie statusu napraw oraz lepsze wykorzystanie dostępnych stanowisk serwisowych.

Kolejnym elementem projektu było uproszczenie systemu motywacyjnego. Wcześniej jego przygotowanie i przeliczenie zajmowało menedżerowi nawet trzy dni w miesiącu. Uprościliśmy sposób wyliczania premii, opierając go na globalnej efektywności serwisu. Dzięki temu system był prostszy w obsłudze i jednocześnie powiązany z wynikiem całego serwisu.

Efekty

Wszystkie wdrożone zmiany przyniosły mierzalne rezultaty. Poprawiła się zarówno dostępność informacji o zleceniach, jak i efektywność pracy serwisu.

Oto najważniejsze efekty projektu:

• • wzrost globalnej efektywności serwisu z 61% do 74% w ciągu dwóch lat, czyli o 13 punktów procentowych. Firma postawiła sobie cel osiągnięcia poziomu 65% – został on nie tylko osiągnięty, ale znacznie przekroczony,

• • skrócenie czasu uzyskiwania informacji o zleceniach z ponad 6 godzin do 5 minut,

• • skrócenie średniego czasu obsługi technicznej naczepy z 93 do 62 minut,

• • skrócenie średniego czasu obsługi technicznej agregatu z 130 do 82 minut.

To właśnie połączenie lepszego przepływu informacji, sprawniejszej organizacji pracy i skrócenia czasu realizacji powtarzających się czynności pozwoliło zwiększyć efektywność całego serwisu.

Podsumowanie

Projekt pokazał, że poprawa wyników nie zawsze wymaga dużych inwestycji. W tym przypadku kluczowe okazały się lepszy przepływ informacji, standardowe odprawy, wizualizacja procesu oraz uporządkowanie sposobu zarządzania pracą serwisu. Dzięki temu firma mogła szybciej uzyskiwać informacje o zleceniach, lepiej wykorzystywać dostępne stanowiska i skrócić czas realizacji wybranych prac.

Jeśli w Twojej firmie również pojawiają się problemy z przepływem informacji, przestojami lub niską efektywnością pracy, porozmawiaj z ekspertem Lean To Win. Podczas bezpłatnej konsultacji możemy wspólnie zastanowić się, gdzie warto szukać możliwości poprawy i od czego najlepiej zacząć.