1. Właściciel lub dyrektor ciągle angażuje się w problemy produkcji

Jeśli właściciel, dyrektor czy członek zarządu regularnie, praktycznie codziennie, musi rozwiązywać problemy operacyjne, decydować o priorytetach i pomagać w rozwiązywaniu konfliktów, to z pewnością jest to jeden z sygnałów, że coś w firmie można poprawić.

Ciągłe pilnowanie produkcji, reagowanie na opóźnienia czy problemy z jakością nie pomaga zarządzającym skupić się na wizji i strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Dodatkowo produkcja staje się zależna od konkretnej osoby, która musi na przykład odbierać telefony podczas urlopu lub po godzinach pracy.

I chociaż wielu dyrektorów jest do tego przyzwyczajonych, nie powinno to być standardem. Dobrze prosperujące firmy mają dobrze ułożone procesy i jasno określoną decyzyjność. Przekłada się to nie tylko na większy spokój osób zarządzających, ale przede wszystkim na lepszą organizację i wydajność pracy.

Czy Lean Management może w tym pomóc?

Po pierwsze, pomaga uporządkować sposób zarządzania, ustalić odpowiedzialność i stworzyć standardy pracy. Lean mocno stawia również na przepływ zarówno samego procesu, jak i informacji.

Oczywiście celem nie jest „pozbycie się” właściciela z produkcji, ale stworzenie takiego systemu, który nie wymaga jego ciągłej obecności. Daje to więcej odpowiedzialności pracownikom, którzy mogą czuć się bardziej zaangażowani, a właścicielowi daje czas na myślenie strategiczne i spokojny urlop.

2. Wiedza o procesie znajduje się głównie w głowach pracowników

Czy w Twojej firmie są pracownicy, do których inni zgłaszają się z problemami lub prośbą o pomoc w sprawie konkretnej maszyny albo elementu procesu? A może są osoby, które jako jedyne potrafią wykonać nietypowe, choć regularnie pojawiające się zadanie?

Jeśli tak, może się okazać, że zbyt dużo wiedzy znajduje się u poszczególnych osób i nie jest dostępna dla wszystkich pracowników.

W takich przypadkach najbardziej niebezpieczna jest nieobecność takiej osoby, szczególnie jeśli jest nagła. Może to oznaczać problemy z realizacją produkcji, a także doprowadzić do sytuacji, w której podobne zadania są wykonywane na różnym poziomie jakości.

Wiedza pracownika powinna być wartością dla całej firmy, a nie tylko dla jednej osoby.

Jak pomaga Lean?

Przede wszystkim Lean pomaga w standaryzacji pracy, tworzeniu instrukcji i uporządkowaniu sposobu organizacji pracy. Dzięki temu można stworzyć bazę wiedzy, w której znajdują się potrzebne informacje, a dostęp do nich mają pracownicy.

Innym rozwiązaniem, które często proponujemy naszym klientom, jest stworzenie matrycy kompetencji. To narzędzie, które pomaga określić, kto posiada konkretne umiejętności, na przykład obsługi danej maszyny. Dzięki temu szybko można zobaczyć, kogo warto dodatkowo przeszkolić, aby zminimalizować ryzyko braku kompetentnych osób na danej zmianie.

3. Brakuje jasnych standardów pracy

Powyżej dwukrotnie pisałem już o tym, że standardy są ważne. Jednak ich rola jest znacznie szersza. Nie chodzi tylko o uwolnienie czasu właściciela czy stworzenie bazy wiedzy i instrukcji. Przede wszystkim chodzi o to, aby ta sama operacja była wykonywana przez różnych pracowników w taki sam sposób.

Wynik pracy nie powinien zależeć od doświadczenia pracownika, jego przyzwyczajeń czy indywidualnego sposobu pracy. Dlaczego? Bo wtedy trudniej jest utrzymać powtarzalność, jakość i wydajność produkcji. Klienci firm produkcyjnych oczekują przecież produktów o takiej samej, powtarzalnej jakości. Można ją osiągnąć między innymi poprzez odpowiednio zdefiniowane i wdrożone standardy pracy.

Brak standardów utrudnia również wdrażanie nowych pracowników. Ma też konsekwencje w sytuacji, gdy chcemy ustalić, dlaczego wyniki pracy różnią się między poszczególnymi zmianami. Jeśli każdy pracownik wykonuje daną operację w inny sposób, trudno jednoznacznie stwierdzić, która metoda jest właściwa i co wpływa na osiągane wyniki.

Co może Lean?

Lean pozwala zacząć od zdefiniowania najlepszego obecnie możliwego sposobu wykonania pracy i uczynić z niego standard, który można mierzyć, sprawdzać i przede wszystkim doskonalić.

W rozumieniu szczupłego zarządzania standard nie ma być sztywną instrukcją ustaloną raz na zawsze. Jest punktem wyjścia do kolejnych usprawnień i optymalizacji. Gdy znajdziemy lepszy sposób wykonania pracy, standard powinien się zmienić.

4. Dane są zbierane, ale niewiele z nich wynika

Chociaż spotykam się z firmami, które nie zbierają żadnych danych, to jednak większość z nich ma wdrożone przynajmniej podstawowe mierniki. Sprawdzają wydajność, czas przestojów czy terminowość. Niestety wiele z tych danych trafia przede wszystkim do arkuszy i prezentacji. Nie są jednak wyciągane z nich wnioski ani nie wynikają z nich konkretne propozycje zmian.

Same dane nie prowadzą jeszcze do poprawy wyników. Firma może dzięki nim wiedzieć, co się wydarzyło, ale niekoniecznie wie, dlaczego tak się stało i co zrobić, aby problem przestał występować lub aby poprawić dany wskaźnik.

Jak Lean rozumie wskaźniki?

Przede wszystkim są one wykorzystywane do identyfikowania problemów, szukania ich przyczyn i podejmowania konkretnych działań. Często nasi konsultanci proponują wybór kilku lub kilkunastu najważniejszych wskaźników, które są regularnie monitorowane. Pozwala to nie tylko szybko zauważyć problemy, ale również sprawdzać postępy po wdrożeniu konkretnych zmian.

W Lean ważne jest również zarządzanie wizualne, czyli między innymi prezentowanie wybranych mierników w miejscu pracy i udostępnianie ich pracownikom. Dzięki temu zespół może na bieżąco widzieć rezultaty swojej pracy i lepiej rozumieć, na czym powinien się skupić. Dobrze wykorzystane wskaźniki nie są więc tylko elementem raportowania, ale narzędziem codziennego zarządzania produkcją.

5. Przezbrojenia zabierają zbyt dużo czasu

W poprzednim punkcie omówiliśmy wskaźniki. Jednym z nich, który zdecydowanie warto śledzić, jest czas przezbrojenia. Jeśli maszyny nie produkują przez stosunkowo długi czas, a długość przezbrojenia zależy od operatora, być może jest to dobry moment na poszukanie wsparcia doradcy Lean.

Długie przezbrojenia powodują gorszą dostępność maszyn. Częstym rozwiązaniem jest wtedy zwiększanie partii produkcyjnych, aby ograniczyć liczbę przezbrojeń. Problem w tym, że prowadzi to do zwiększenia zapasów półproduktów i gotowych wyrobów.

Jak Lean może w tym pomóc?

Lean ma potężne narzędzie, które nazywa się SMED. Jego celem jest skrócenie czasu przezbrojenia, często nawet do poziomu poniżej 10 minut.

Niemożliwe? W Toyocie się udało, więc dlaczego nie spróbować tego również w Twojej firmie?

SMED pozwala przeanalizować poszczególne kroki przezbrojenia i ustalić, które czynności można wykonać jeszcze przed zatrzymaniem maszyny. Dzięki temu można skrócić czas jej przestoju, zwiększyć dostępność i jednocześnie ograniczyć potrzebę produkowania dużych partii.

6. Firma rośnie, ale zwiększanie produkcji oznacza głównie zatrudnianie ludzi lub kupowanie maszyn

Tym razem sygnał z innej beczki. Jeśli masz dobrze prosperującą firmę, która ma coraz więcej zamówień, a więc rośnie, i najlepszym pomysłem, jaki przychodzi Ci do głowy, jest zwiększenie zatrudnienia lub zakup kolejnych maszyn, warto zastanowić się, czy to na pewno najlepsza droga.

Może się okazać, że nowi pracownicy czy nowe maszyny „zjadają” dodatkowy zysk. Firma zwiększa skalę, ale niekoniecznie zwiększa produktywność. Często bywa również tak, że skaluje się także problemy, z którymi firma mierzyła się, kiedy była jeszcze mniejsza.

Każdą decyzję nadal podejmuje właściciel, pracownicy czekają na odpowiednie instrukcje, a wraz ze wzrostem firmy przybywa procesów, które trzeba kontrolować. Jeśli nie uporządkujesz sposobu działania firmy, możesz po prostu zacząć robić więcej tego samego, tylko na większą skalę.

Jak pomaga w tym Lean?

Po pierwsze, Lean pozwala poprawić obecne procesy, odciążyć właściciela i skupić się na przepływie oraz eliminacji marnotrawstwa. Pozwala również zwiększać możliwości produkcyjne bez proporcjonalnego zwiększania zasobów.

W jaki sposób? Chociażby poprzez mapowanie strumienia wartości, analizę layoutu firmy czy skracanie czasu przezbrojeń. Czasami okazuje się, że zanim kupisz kolejną maszynę albo zatrudnisz kolejne osoby, warto najpierw sprawdzić, ile dodatkowych możliwości produkcyjnych kryje się w obecnym procesie.

7. Produkcja ciągle gasi pożary zamiast realizować plan

Plan produkcji jest, ale w praktyce każdy dzień wygląda inaczej. Pojawiają się awarie, braki materiałów, problemy z jakością, nieobecności pracowników czy pilne zamówienia, które trzeba zrealizować „na wczoraj”. Zamiast realizować wcześniej ustalony plan, kierownik produkcji i pracownicy ciągle reagują na kolejne problemy.

Jednego dnia trzeba pilnie przestawić maszynę, następnego znaleźć pracownika na zastępstwo, a chwilę później okazuje się, że brakuje materiału potrzebnego do realizacji zamówienia. Jeśli większość dnia zajmuje reagowanie na problemy, trudno znaleźć czas na ich rzeczywiste rozwiązanie.

Gaszenie pożarów może przez pewien czas działać jako sposób na utrzymanie produkcji, ale trudno na nim budować stabilny i przewidywalny proces. Pracownicy skupiają się na tym, co jest pilne, zamiast na tym, co rzeczywiście ważne. Rośnie liczba nadgodzin, opóźnień i sytuacji wymagających natychmiastowej reakcji.

Co więcej, te same problemy często wracają. Firma rozwiązuje konkretną sytuację, ale nie analizuje, dlaczego do niej doszło i co zrobić, żeby podobny problem nie pojawił się ponownie.

Co może Lean?

Jednym z celów Lean jest stworzenie takiego sposobu zarządzania, w którym problemy są nie tylko szybko rozwiązywane, ale również analizowane i eliminowane u źródła. Pomagają w tym między innymi standaryzacja pracy, wizualne zarządzanie, regularne spotkania zespołu czy metody rozwiązywania problemów, takie jak PDCA czy 5 Why.

Lean pozwala również spojrzeć na cały proces i znaleźć miejsca, w których najczęściej powstają zakłócenia. Dzięki temu zamiast kolejny raz gasić ten sam pożar, można zastanowić się, dlaczego w ogóle do niego doszło i co zrobić, aby następnym razem nie trzeba było go gasić.

Czy to dobry moment na wdrożenie Lean Management? 

Lean Management nie zaczyna się od wdrożenia konkretnego narzędzia. Zaczyna się od zauważenia problemów, które ograniczają rozwój firmy. Jeśli produkcja ciągle gasi pożary, wiedza znajduje się w głowach pojedynczych pracowników, brakuje standardów, a rozwój wymaga kolejnych ludzi i maszyn, warto przyjrzeć się procesom bliżej.

Nie zawsze łatwo samodzielnie ocenić, gdzie znajduje się największy potencjał do poprawy. Podczas bezpłatnej konsultacji możemy wspólnie przeanalizować sytuację Twojej firmy i zastanowić się, czy Lean Management jest rozwiązaniem, którego obecnie potrzebujesz.

Jeśli chcesz porozmawiać o wyzwaniach swojej produkcji, umów się na bezpłatną konsultację z naszym konsultantem Lean.

FAQ

1. Skąd wiadomo, że firma potrzebuje wdrożenia Lean Management?
   Sygnałem mogą być m.in. ciągłe gaszenie pożarów, brak standardów pracy, zależność od pojedynczych pracowników, długie przezbrojenia czy konieczność ciągłego angażowania właściciela w problemy produkcji.
2. Czy Lean Management jest tylko dla dużych firm produkcyjnych?
   Nie. Lean Management można wdrażać zarówno w małych, średnich, jak i dużych firmach. Zakres działań powinien być dopasowany do wielkości firmy, jej problemów i możliwości.
3. Od czego zacząć wdrażanie Lean Management w firmie?
   Warto zacząć od poznania obecnej sytuacji i zidentyfikowania problemów, które najbardziej wpływają na produkcję. Dopiero na tej podstawie można dobrać odpowiednie działania i narzędzia Lean.
4. Czy wdrożenie Lean oznacza konieczność zakupu nowych maszyn lub systemów?
   Nie. W wielu przypadkach pierwsze działania dotyczą lepszego wykorzystania obecnych zasobów, uporządkowania procesów, eliminacji marnotrawstwa i poprawy przepływu pracy.
5. Ile czasu trwa wdrożenie Lean Management?
   Nie ma jednego terminu odpowiedniego dla każdej firmy. Czas zależy m.in. od zakresu projektu, liczby procesów, skali problemów i zaangażowania pracowników. W przypadku współpracy z Lean To Win pierwsze efekty działań można zazwyczaj zauważyć już po 2–3 miesiącach. Lean powinien być jednak traktowany jako proces ciągłego doskonalenia, a nie jednorazowe wdrożenie.