Jak odzyskać nawet kilkadziesiąt godzin w skali miesiąca? Standaryzacja, wskaźniki i kierunki rozwoju działu utrzymania ruchu.

Utrzymanie ruchu należy do najbardziej kluczowych pionów w każdym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Jakość pracy tego działu ma bezpośredni wpływ na ilość i jakość wyprodukowanych dóbr. A co za tym idzie na rentowność firmy. Tematyką tą od początku interesuje się lean management, czyli tzw. szczupłe zarządzanie, które wykorzystuje metodę TPM do optymalizacji procesów w firmie poprzez zadbanie o utrzymanie ruchu. Samo wprowadzenie tej metody to jednak nie wszystko. Aby odzyskać czas – nawet kilkadziesiąt godzin w skali miesiąca – konieczna jest nie tylko standaryzacja pracy, ale również korzystanie i wyciąganie wniosków ze wskaźników (KPI) oraz ciągłe doskonalenie procesów. Jak to zrobić? O tym przeczytasz w niniejszym artykule.

Standaryzacja

Total Productive Maintenance (TPM) należy rozumieć, jako kompleksowe i skuteczne utrzymanie produktywności poprzez odpowiednie działania w obszarze utrzymania ruchu. Jego głównym celem jest zwiększenie możliwości produkcyjnych maszyn w przedsiębiorstwie. Można wyróżnić zasadniczo dwa obszary. Pierwszy z nich dotyczy człowieka. Chodzi o to, aby pracownik dobrze zapoznał się  z obsługiwaną maszyną, aby zwracał uwagę na usterki, drobne zmiany w jej funkcjonowaniu. Można to osiągnąć poprzez szkolenia pracowników, podczas których dokładnie tłumaczy się, jakie elementy warto doglądać, w jakim schemacie oraz kiedy to robić. Drugim elementem jest standaryzacja tych elementów. Oznacza to stworzenie narzędzi, formularzy lub checklist, które pomogą operatorom i pracownikom produkcji w dopełnieniu obowiązków związanych ze sprawdzaniem stanu maszyny.

Takie podejście powoduje, że rzadziej dochodzi do awarii czy krótkich przestojów. Raportowanie nawet niewielkich odstępstw od normalnego funkcjonowania urządzeń, daje możliwość wcześniejszego zajęcia się problemem zespołom naprawczym. Przez to rzadziej dochodzi do poważnych awarii i zatrzymania linii produkcyjnej na wiele godzin. Jest to jeden z filarów TPM, tzw. Autonomiczna Konserwacja (ang. Autonomous Maintenance). 

Drugi obszar TPM to praca nad najefektywniejszym wykorzystaniem oraz zwiększaniem dostępności maszyn. Na przykład poprzez odpowiednie zaplanowanie przeglądów czy wymian prewencyjnych. 

Utrzymanie ruchu, tak jak i inne obszary działalności firmy, warto poddać weryfikacji wskaźnikom. Zatem jakie kluczowe mierniki powinno się badać?

Główny wskaźnik

Najbardziej rozpowszechnionym i często stosowanym wskaźnikiem jest OEE (ang. Overall Equipment Efficiency), którego zadaniem jest mierzenie efektywności wykorzystywania maszyn. Wskaźnik ten wyrażany jest jako iloczyn trzech składowych: dostępności, wykorzystania oraz jakości i bezpośrednio odnosi się do zasad TPM’u. Dostępność to czas, w którym maszyna mogła pracować w pełni efektywnie. Aby otrzymać prawidłowy wyniki, należy odjąć czas awarii i przedłużających się przezbrojeń od ogólnego czasu, w którym maszyna mogłaby pracować. Wykorzystanie to czas pracy, w którym maszyna faktycznie działała i produkuje, ale z jakiś względów została spowolniona lub trwał akurat krótki przestój. Jakość to procent wyrobów dobrych jakościowo.

Sam wskaźnik OEE, jak i poszczególne elementy, wyrażone są procentowo. Jaką wartość powinien osiągnąć ten wskaźnik? Twórca TPM i OEE,  Seiichi Nakajima, ustalił docelowy, pożądany poziom OEE na 85%. Jest to jednak wartość, którą osiągają nieliczne firmy. Najczęściej takie, w których produkcja jest mocno zautomatyzowana i opiera się na procesie ciągłym. Dlatego lepiej obliczyć poziom wyjściowy OEE i dążyć do tego, aby go poprawiać wdrażając TMP. Takie podejście jest też motywujące dla samych pracowników, którzy po wprowadzeniu zmian,  zauważą wzrost miernika.

Jakie jeszcze wskaźniki mierzyć?

OEE jest niewątpliwie najważniejszym stosowanym miernikiem w działach utrzymania ruchu. Warto jednak zwrócić uwagę na jeszcze trzy, bardziej szczegółowe wskaźniki. Pierwszy z nich to średni czas potrzebny do naprawy awarii (MTTR, Mean Time To Repair). Aby policzyć taki wskaźnik należy podzielić czas, w jakim dana maszyna była niezdatna do użycia z powodu awarii (czas awaryjności) przez liczbę napraw, jakie były potrzebne do usunięcia awarii. Kolejnym wskaźnikiem jest MTTF (Mean Time To Failure), czyli średni czas do wystąpienia awarii. Oblicza się go poprzez odjęcie czasu awaryjności od ogólnego dostępu czasu pracy, a następnie dzieli się przez liczbę interwencji naprawczych. 

Dodając wskaźniki MTTR i MTTF otrzymamy kolejny wskaźnik – jest nim MTBF, czyli średni czas pomiędzy awariami (Mean Time Between Failure). Wszystkie te wskaźniki wyrażane są w minutach. 

W jakim celu analizować te wskaźniki? Dzięki ich znajomości jesteśmy w stanie lepiej zaplanować czas przeglądów oraz wymienić – zapobiegawczo – często zużywające się części, które mogą doprowadzić do uszkodzenia i unieruchomienia maszyny. Dobrą praktyką jest ustalenie czasu przeglądu lub profilaktycznej wymiany na 85% MTBF. Oznacza to, że jeżeli awaria maszyny następuje, co 10 tys. minut, działania zapobiegawcze, należy podjąć po 8,5 tys. minut. W tym miejscu warto podkreślić, takie prewencyjne wymiany powinny dotyczyć tylko kluczowych dla produkcji maszyn i urządzeń. 

Monitorowanie powyższych wskaźników posłuży również do sprawdzenia, czy wprowadzone w zakładzie techniki TPM, a w szczególności zadbanie o autonomiczną konserwację – działają. W tym przypadku również czas między awariami powinien się wydłużać. 

Integracja wskaźników

Wskaźniki działu utrzymania ruchu mogą mieć i mają znaczny wpływ na kondycję całego przedsiębiorstwa. Co więcej, w każdej firmie są inne znaczące działy, które również mają swoje KPI. Warto zatem zbierać te dane w jednym miejscu, gdzie można je ze sobą porównywać i korelować. Taki dostęp to również świetne narzędzie dla właściciela, dyrektora operacyjnego, menedżera firmy, czy kierownika obszaru, który za pomocą takiego kokpitu zarządzania biznesem jest w stanie w szybki sposób obserwować, co dzieje się w firmie i z jakimi wyzwaniami będzie musiał się zmierzyć. Integracja wskaźników w jednym miejscu niewątpliwie pozwala zaoszczędzić czas. Nie tylko na generowaniu raportów, ale również na szybszym i łatwiejszym podejmowaniu decyzji opartych na danych, a nie na intuicji czy w oparciu o emocje. 

Ciągłe doskonalenie

Oczywiście podstawą TPM jak i każdej metody lean management jest ciągłe doskonalenie. Co to oznacza w praktyce? Jest to konieczność poszukiwania nowych sposobów na zmniejszenie liczby awarii czy skrócenie czasu trwania napraw i poprawianie mierzonych wskaźników. To, między innymi, regularne szkolenie pracowników, które przypomną o najważniejszych aspektach działania danej maszyny. Podczas szkoleń powinno się uczulać operatorów na specyficzne zwiastuny usterek, których szybka i niskokosztowa naprawa może przyczynić się do zwiększenia dostępności maszyn. Na przykład charakterystyczny szum maszyny powinien skłonić pracownika do sprawdzenia stanu oleju w urządzeniu.  

W kontekście ciągłego doskonalenia istotne jest również nieustanne przypominanie o bezpieczeństwie pracy, odpowiednim wykorzystaniu narzędzi, szybkiej reakcji w przypadku powstania awarii. Świadomi pracownicy nie zawahają się wezwać techników czy zgłosić problem, bo wiedzą, jak przekłada się on na pracę całej fabryki. 

Ciągłe doskonalenie to też zachęcanie pracowników do dzielenia się ich pomysłami, uwagami i komentarzami, które mogą przyspieszyć czy upłynnić pracę. Często to operator, który spędza kilkadziesiąt godzin w tygodniu przy maszynie jest w stanie zauważyć, elementy, które można poprawić, aby jeszcze lepiej ją wykorzystać czy nie dopuścić do awarii. Otwarte podejście do pracownika, zadawanie pytań, nagradzanie za pomysły bez względu na to, czy da się je wprowadzić czy nie, to elementy, które wpłyną na większe zaangażowanie pracowników, motywację do szukania rozwiązań i dzielenia się sugestiami. 

Podsumowanie

Chociaż coraz więcej firm w Polsce działa zgodnie z zasadami TPM to nie zawsze i nie w pełni wykorzystywane są możliwości tej metody. Często wynika to ze słabego owskaźnikowania całego procesu, przez co zatracana jest motywacja do dalszych działań. Brak wskaźników w dziale utrzymania ruchu, to również brak możliwości porównywania i sprawdzania, jak przekładają się one na kondycję całego przedsiębiorstwa. Natomiast wdrożone wskaźniki działają motywująco i pokazują pracownikom, że ich praca jest ważna oraz przekłada się na skuteczność całego procesu produkcyjnego.