Jak wyrównać szanse na awans w przedsiębiorstwie rodzinnym

Raporty i badania pokazują, że w firmy rodzinne są dobrze postrzegane przez pracowników [1]. Uważają oni, że jest w nich większa stabilność zatrudnienia. Podoba się im również, że proces decyzyjny przebiega w nich szybciej oraz fakt, że mają łatwiejszy dostęp do osób, które te decyzje podejmują. Jest jednak pewny mankament, który zauważają ludzie w firmach, a badania naukowe go potwierdzają — to członkowie rodzin częściej awansują na wyższe stanowiska i są lepiej traktowani przez przełożonych. 

Z jednej strony jest to zrozumiałe — szefowie chcą, aby to zaufane osoby zarządzały, z drugiej może rodzić to poczucie niesprawiedliwości i spadek lojalności pracowników spoza rodziny. Co więcej, na awansie krewnego nie zawsze zyskuje firma. Więcej o tym zagadnieniu oraz jak się przed nim ustrzec, dowiesz się z poniższego tekstu.

My vs. oni w firmie rodzinnej

Badania z zakresu psychologii społecznej [2]  pokazują, że mamy silną tendencję do przypisywania ludzi do dwóch ogólnych grup — my i oni.  Pierwszą z nich tworzą osoby, które są podobne pod względem jakiejś cechy, wartości lub wydarzenia, w którym brali udział. Natomiast w skład drugiej grupy wchodzą osoby, które nie przejawiają danej właściwości, mają inne wartości i nie dzielą wspólnych doświadczeń. Okazuje się, że nawet taka błahostka, jak rzut monetą może wywołać podział na grupę — my — reszki, oni — orły. 

Samo skategoryzowanie to jednak nie wszystko. Własną grupę traktujemy jako bardziej różnorodną i częściej ją faworyzujemy przy podziale pieniędzy, co już samo w sobie może stwarzać zaczątki konfliktów. Nic więc dziwnego, że w firmach familijnych występuje podział na osoby należące i nienależące do rodziny. Zauważają to sami pracownicy, którzy twierdzą, że istnieje tendencja do lepszego traktowania pracowników z rodziny niż spoza niej. 

Ponadto widzą, że krewni właściciela przedsiębiorstwa częściej otrzymują także wyższe stanowiska i cieszą się większym zaufaniem i lojalnością. [3] To może prowadzić do niezadowolenia i poczucia krzywdy wśród pracowników spoza rodziny. Jeżeli zjawisko jest znaczące, spada również poziom identyfikacji z organizacją, co z kolei przyczynia się do słabszej motywacji i zaangażowania zatrudnionych. 

Integracja pracowników

Co zatem zrobić, aby lepiej zintegrować pracowników związanych i niezwiązanych z rodziną właściciela i aby przy awansie, zwracać uwagę na faktyczne kompetencje, a nie konotacje? Z pomocą również przychodzi psychologia społeczna [4]. Warto przede wszystkim zadbać o zmniejszenie podziału na my i oni w firmie. Okazuje się, że aby zminimalizować faworyzowanie i rywalizację między grupami, najlepiej stworzyć sytuację, która pozwoli wspólnymi siłami rozwiązać problem. 

Zatem zespołowe działania na rzecz rozwoju firmy, mogą sprawić, że różnice między pracownikami nie będą tak wyraźne. W 2022 roku ukazało się badanie, w którym pokazano, że odpowiednia stratega CSR (społeczna odpowiedzialność biznesu) oraz umożliwienie kształtowania jej pracownikom należącym i nienależącym do rodziny, pozwala na zwiększenie identyfikacji z organizacją i poprawę morale wśród pracowników spoza rodziny. [5].

Wspólna optymalizacja

Nie tylko angażowanie się w CSR działa jednocząco. Z naszego doświadczenia pomocy ponad 150 firmom w usprawnianiu procesów i organizacji, wynika jasno, że wspólna praca nad usprawnieniem również przybliża pracowników dwóch grup. W takich zespołach każdy może się wypowiedzieć, pokazać swój pomysł, a liderzy wyłaniani są naturalnie. 

Osoby usprawniające firmę mają jasny i spójny cel, dzięki czemu łatwiej nawiązują kontakty, a stereotypy i uprzedzenia zanikają w miarę pokonywania trudności i realizowania kolejnych działań. Postępowanie zgodnie z filozofią lean i ciągłego doskonalenia, często rozszerza  się na całą firmę, ponieważ pokazuje, że przynależność do rodziny nie ma aż tak istotnego znaczenia. Ważny jest samorozwój oraz poprawa zyskowności miejsca, w którym się pracuje.

Standardy 

Poza próbą wspólnej pracy nad danym wyzwaniem oczywiście warto również stworzyć określone standardy, które decydują o tym, jak wygląda rekrutacja czy proces awansowania w firmie. Trzymając się nich będziemy mieli pewność, że do firmy trafiają najlepsi kandydaci, którym zależeć będzie na rozwoju. Warto również poddawać rzetelnej i opartej na wskaźnikach ocenie każdego pracownika i na tej podstawie decydować o przyznaniu wyższego stanowiska. Specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi mają sprawdzone sposoby, jak tego dokonać. 

Z punktu widzenia zarządu nie zawsze uda się dostrzec podział na my i oni w firmie rodzinnej. Warto jednak przyjrzeć się, czy taka sytuacja występuje i jak wpływa ona na pracowników — zarówno tych z rodzinny, jak i spoza niej. Czy identyfikują się z przedsiębiorstwem, jak wygląda ich motywacja do pracy, czy w ciągu pięciu lat zamierzają  zmienić pracę. Jeżeli wyniki takiego badania nie będą zadowalające, warto rozpocząć od wprowadzenia kilku zmian, o których napisałem powyżej. Każdy kolejny sukces w tym obszarze będzie nas napędzał do kolejnych usprawnień.

Andrzej Krótki

Artykuł ukazał się pierwotnie na łamach czasopisma Relacje. 

Źródła:

[1]  https://hrpolska.pl/rynek-pracy/badania/pracownicy-o-firmach-rodzinnych-czy-rodzinnosc-firmy-ma-znaczenie-raport-instytutu-biznesu-rodzinnego

[2] Tajfel, H., Turner, J. C., Austin, W. G., & Worchel, S. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. Organizational identity: A reader, 56(65), 9780203505984-16.

[3] Matejun, M., Stasiołek, A., & Wielec, P. (2017). Pozycja pracowników spoza rodziny w procesie kadrowym w firmie rodzinnej. Przegląd Nauk Ekonomicznych, 26, 171-181.

[4] Sherif, M. (1988). The robbers cave experiment: Intergroup conflict and cooperation. Wesleyan University Press.

[5] Hsueh, J. W. J., Campopiano, G., Tetzlaff, E., & Jaskiewicz, P. (2022). Managing non-family employees’ emotional connection with the family firms via shifting, compensating, and leveraging approaches. Long Range Planning, 102274.