Lean w procesach handlowych – dlaczego warto? Case study

Wydawało Ci się dotychczas, że usprawnienia w firmie za pomocą lean management to metoda dobra jedynie, gdy w grę wchodzi obszar hali produkcyjnej? W takim razie doskonale, że czytasz ten tekst. Otóż nic bardziej mylnego!

Z artykułu dowiesz się:

  • jak wygląda wdrażanie usprawnień w procesach handlowych?
  • jakie efekty można osiągnąć dzięki prostym automatyzacjom w firmach rodzinnych?
  • jakie usprawnienia można osiągnąć w obszarze procesów sprzedażowych i administracyjnych?
  • dlaczego czas na zmiany w Twojej firmie jest właśnie teraz?lean w sprzedaży

Lean i sprzedaż – nasze doświadczenia

Rzeczywiście, produkcja to częsty obszar naszych działań, jednak Lean to Win świetnie odnajduje się także na nieco mniej utartych ścieżkach, jak np. działy handlowe w przedsiębiorstwach. Dowodem na to jest współpraca z firmą rodzinną, założoną przez dwóch braci w latach 90-tych. Firma ta zajmuje się obszarem handlu w spółce akcyjnej, należącej do jednej z bardziej wymagających branż w kraju. Ich produkt podlega licznym regulacjom i obostrzeniom państwowym. Dodatkowo wiele organów kontroluje obrót tym towarem i wszystkie przepływy pieniężne z nim związane.

Zatem łatwo się domyślić, że, gdy mowa o działaniach sprzedażowych, ważne są tu skuteczność, wydajność i możliwie jak najbardziej ograniczona ilość błędów czy przestojów. Warto też wspomnieć, że firma rozwija się od lat 90. XX wieku, obecnie posiada aż 4 lokalizacje i wyraźną perspektywę dalszego rozwoju. Gdy poznaliśmy powyższy profil organizacji, pomyśleliśmy, że to leanowe pole do popisu!

Pierwsze warsztaty, czyli o co tu chodzi?

Jak się domyślasz, postanowiliśmy podjąć to wyzwanie, a przyczynił się do tego konkretnie Andrzej Krótki, Prezes i Konsultant Strategiczny Lean to Win. Ale po kolei – zacznijmy od pierwszych warsztatów, które odbyły się jeszcze przed oficjalnym nawiązaniem współpracy. Na to spotkanie przyjechali pracownicy firmy z wszystkich 4 lokalizacji, z różnych części kraju. Na rozgrzewkę ćwiczyliśmy mapowanie procesu i jego usprawnianie na prostym, życiowym przykładzie.

Później przyszła kolej na mapowanie w obszarze firmowej codzienności. Podzieliliśmy się na 3 mieszane zespoły, a każdy miał inny etap procesu do zmapowania. To ćwiczenie pokazało nam przede wszystkim, że, mimo iż temat nie jest łatwy, to wyczuwalny jest dobry klimat i, co istotne, dyskusje są prowadzone w sposób kulturalny.

Jakie były pierwsze wnioski uczestników? Jak zapewne się domyślasz – ile osób, tyle różnych spostrzeżeń, opinii i doświadczeń. Jak podczas wielu warsztatów, spotkaliśmy się z nastawieniem na trwałość i rozwój. Jedni uważali, że takie sprawy nie należą do nich, inny dostrzegali, jak wiele korzyści może przynieść doskonalenie funkcjonujących procesów. Niech za przykład posłużą nam tutaj dwie skrajnie różne postawy wobec usprawnień w obszarze przepływu dokumentów. Jedna z uczestniczek zauważyła, że czasami dokumenty się gubią i trzeba ich szukać, ale pracują tak od lat i to żaden problem. Natomiast inny uczestnik zauważył, że, według niego, to strata czasu i odrywanie się od ważniejszych obowiązków. Mimo różnych nastawień i wniosków wśród uczestników, najważniejsze jest to, że zespół w końcu miał okazję się poznać, podzielić doświadczeniami i zauważył pola do rozwoju.

„Czy jesteśmy gotowi na zmiany?” – pytania i wątpliwości

Po pierwszych warsztatach Andrzej Krótki odbył rozmowę z Prezesem firmy, podczas której usłyszał wiele pochwał i pozytywnych relacji na temat jego pracy. Jednak pojawiły się również wątpliwości. Należały do nich różne lokalizacje firmy i to, że być może nie wszyscy są gotowi na usprawnienia, ze względu na różne doświadczenia i poziom świadomości. Poza tym Prezes firmy obawiał się, że pomysł zmian przestraszy zespół i spowoduje tym samym więcej szkody niż pożytku.

Domyślasz się już, jaką otrzymał od nas odpowiedź?

Przy tak rozległej organizacji trudno liczyć na to, że wszyscy będą gotowi w jednym momencie i czekać, aż ten właściwy moment w końcu nadejdzie. Warto tu wspomnieć, że zespół nie miał doświadczeń w podobnych pracach, tak więc należało je rozpocząć od budowy zespołu usprawnień.

Usprawnienia procesów handlowych. Jak działaliśmy?

Tak naprawdę nasze działania rozpoczęliśmy z dyrekcją firmy od wyżej opisanej rozmowy o wątpliwościach i obawach, a także możliwych rozwiązaniach. Wyjaśniliśmy też wszelkie niedomówienia i dopracowaliśmy wspólnie plan pracy.

Usprawnienia i lean w sprzedaży

Później nadszedł czas na przeprowadzenie podobnych warsztatów jak te początkowe we wszystkich 4 miejscowościach, w których działa firma. Co ważne, mieszaliśmy osoby między lokalizacjami, tak aby stworzyć możliwości do dzielenia się doświadczeniami i lepszej integracji.

Następnie powstał kilkunastoosobowy zespół z różnych lokalizacji, który bardzo ewoluował w kolejnych etapach prac. Wspólnie z zespołem, jako najważniejszy obszar działania wybraliśmy proces głównego produktu handlowego firmy, żeby usprawnienia przyniosły możliwie największe korzyści dzięki efektowi skali.

Specyficzne wyzwania, elastyczne rozwiązania

Każdy projekt jest inny, każdy niesie ze sobą wyzwania. Gdy je podejmujemy i osiągamy sukces, obustronna satysfakcja (Klienta i nasza) dodaje skrzydeł do dalszych działań i pozwala wyciągać wnioski na przyszłość. W trakcie trwania opisywanego projektu również mierzyliśmy się ze specyficznymi wyzwaniami. Co do nich należało?

  • 4 lokalizacje firmy – równało się to ze spotkaniami w różnych miejscach, koordynowaniem ich między działami i lokalizacjami czy stratą czasu na dojazdy. Ponadto mierzyliśmy się z częstymi zmianami składu zespołu, a także zmiennością priorytetów w firmie. Jednak wszystko to okazuje się mało istotne, gdy usprawnienia przeliczymy na złotówki i dostrzeżemy, ile realnie zyskaliśmy.

  • Wątpliwości – czy czasami powołanie zespołu zajmującego się usprawnieniami, złożonego z osób z różnych lokalizacji, nie okaże się większym kosztem niż korzyścią?

Jedyne, co wiadomo było na pewno, to że firma dotychczas pracowała na różnych systemach IT w różnych lokalizacjach. Oznacza to, że w skali roku i całego przedsiębiorstwa tracili tysiące godzin na przepisywanie, kopiowanie i sprawdzanie danych. Wiadomo było także, że jeżeli nie podejmą ryzyka, nie wyeliminują marnotrawstwa, a z czasem te utrudnienia coraz gorzej będą wpływały na wydajność.

  • Procesy ukryte w komputerach i na papierze – przytoczmy tu przykład comiesięcznego raportu dla Prezesa, na który poświęcano 2 dni. Pracownicy nie znali lepszej metody, więc cały raport wykonywali ręcznie, wyszukując i kopiując dane. W trakcie warsztatów inne osoby z zespołu pokazały, jak można wygenerować taki raport w kilkanaście minut. Gdy doliczyliśmy jeszcze czas na sprawdzenie, czy wszystko się zgadza, okazało się, że cała praca zajmowała ok. 2 godzin, zamiast 2 dni.

Ta sytuacja doskonale pokazuje, że biuro to obszar, w którym mamy dłuższą ścieżkę dojścia do problemu niż na produkcji. Na hali widać gołym okiem, co można poprawić, natomiast przykładowo procesy sprzedażowe są ukryte w komputerach, na papierze i w głowach wykonujących je osób.

Czy lean można zastosować w sprzedaży?

  • Środowisko i przepisy wpływające na priorytety oraz zmiany personalne – w przypadku tego Klienta zmiana priorytetów w pracy zespołu często wymuszona była nowymi przepisami i regulacjami dot. produktu, więc usprawnienia schodziły na drugi plan, co również stanowiło swego rodzaju wyzwanie. Jednak, jak za chwilę zobaczysz, warto było kontynuować działania i stawiać czoła tym wyzwaniom.

Usprawnienia procesów handlowych i ich efekty

W trakcie prac zespół usprawnień wyszczególnił 32 tematy do usprawnień. Okazało się, że część z nich się zazębia lub z siebie wynika, dlatego finalnie zajmowaliśmy się 19 zagadnieniami. Warto zauważyć, że po spotkaniach zespół przesyłał do wszystkich pracowników newsletter, w którym informował, czym aktualnie się zajmują, jaki jest status zadań i – przede wszystkim – efekty.

Jednym z najważniejszych usprawnień okazał się generator umów w systemie, a także ich obieg elektroniczny. Wcześniej miały miejsce spore problemy z umowami handlowymi, a dokładniej z czasem, jaki zajmował ich obieg w firmie (akceptacja prawnika, różnego rodzaju przestoje, zgubione dokumenty na poczcie lub w transporcie). W efekcie powstał generator standardowych umów dla najczęściej sprzedawanych materiałów, który zawierał gotowe pliki, z możliwością edycji jedynie danych klienta i kilku punktów do uzupełnienia. Całość była zgodna ze standardem, a proces skrócił się z 3 tygodni do ok. tygodnia, co przyniosło korzyści w postaci zaoszczędzonego czasu (czyli pieniędzy), jak i lepszego wizerunku w oczach klientów.

Kolejne usprawnienie należało co prawda do obszaru księgowości, jednak miało bezpośredni związek z działem handlowym. Mowa o automatyzacji importu wyciągów bankowych i eksportu przelewów. Było to bardzo czasochłonne zajęcie, a trudność leżała tu w podejściu pracowników, którzy byli przywiązani do swoich metod, tabel, plików, a czasem nawet kalkulatorów czy kartek.

IT we współpracy z bankami przygotowało automatyzację, dzięki czemu zajęcia, które wcześniej trwały kilka godzin parę razy w tygodniu, po usprawnieniach zajmowały kilkanaście minut.

Ponadto skróciliśmy czas raportowania z 2 dni do ok. godziny, a zespół rozpoczął szkolenia wewnętrzne z obsługi systemów (powstał także film instruktażowy z tworzenia raportów).

Czy jest jeszcze co usprawniać?

Owszem, ale najważniejsze jest to, że teraz pracownicy sami dostrzegają te obszary. Przykładowo padł pomysł stworzenia szkoleń z obsługi systemu, specjalnie pod potrzeby poszczególnych działów. Pojawił się także temat wewnętrznego obiegu faktur kosztowych, wprowadzenia obiegu umowy handlowej dla innych produktów, ustandaryzowania w systemie procesu ofertowania czy automatyzacji przepływu wniosków finansowych Klientów. W końcu usprawnienia to nie tylko oszczędności – to także większa satysfakcja z wykonywanej pracy, wyższe morale zespołu i pewny rozwój firmy.

Zapraszamy do współpracy! Poznaj lean

Odnajdujesz w tym tekście wyzwania ze swojej firmy? A może przyszły Ci na myśl inne obszary, nad którymi warto się pochylić i podejść do nich nieco inaczej niż dotychczas? Chętnie wesprzemy Cię w tych wyzwaniach. Czekamy na Twój kontakt!

Powyższe case study pochodzi z książki autorstwa Andrzeja Krótkiego pt.: “Skuteczny lider lean”. Znajdziesz w niej więcej praktycznych przykładów wdrożeń lean, wskazówek przydatnych przy budowaniu Zespołu usprawnień oraz wartościowych informacji dotyczących “miękkiego” aspektu zarządzania zmianą – tak często niesłusznie pomijanego przy realizacji tranformacji lean.

 

Książkę możesz kupić tutaj

 

Przeczytaj więcej o lean:

 Co zrobić teraz?

Oglądnij webinar i dowiedz się:

Jak odzyskać 300 godzin pracy dzięki automatyzacji w obsłudze klienta i fakturowaniu?