Czas cyklu krótszy nawet o 73% – jak firma z branży spożywczej zwiększa swój potencjał

Jak pokazują analizy biznesowe, ciągłe doskonalenie to nie tylko modne hasło, ale realna droga do sukcesu przedsiębiorstwa. Od czego zacząć jej wdrażanie? Najlepiej – od chęci do zmiany, a tych zdecydowanie nie brakuje w jednej z firm z branży spożywczej, z którą mieliśmy (i wciąż mamy) przyjemność współpracować.

Czym zajmuje się firma, którą wspieramy? Jak wyglądała nasza współpraca? Jakie usprawnienia zaproponowaliśmy? I najważniejsze – jakie efekty udało się osiągnąć? O tym wszystkim przeczytasz w dalszej części artykułu.

Czym zajmuje się nasz klient? 

Firma, u której wprowadziliśmy usprawnienia, istnieje od ponad 40 lat. Choć zakład zlokalizowany jest w Wielkopolsce, swoje produkty sprzedaje na całym świecie. W ofercie posiada różnorodne mieszanki przyprawowe, sosy, a także solanki i stabilizatory. Koncentruje się na rynku B2B, gdzie jej klientami są inne firmy z branży spożywczej.

Jak pracowaliśmy? 

Wspólnie z firmą realizowaliśmy działania w oparciu o nasz autorski Program Szybkich Efektów. Jest to sprawdzona metodologia, która pozwala osiągać realne rezultaty w krótkim czasie. Program ten składa się z kilku kluczowych etapów, z których każdy odgrywa istotną rolę w procesie usprawniania.

Na początku wyłoniliśmy zespół ds. usprawnień – osoby znające procesy „od środka” i gotowe do aktywnego działania. Następnie przystąpiliśmy do obserwacji kluczowych obszarów operacyjnych, identyfikując wąskie gardła i potencjalne źródła strat. Wszystko to odbywało się z pełnym zaangażowaniem zespołu, co znacząco wpłynęło na tempo i jakość naszej pracy.

Kolejnym krokiem było wdrożenie konkretnych usprawnień – szytych na miarę potrzeb organizacji. Na koniec najważniejsze wnioski i rozwiązania trafiły do bazy wiedzy, by mogły służyć jako punkt odniesienia przy przyszłych działaniach optymalizacyjnych.

Jakie obserwacje i usprawnienia wykonaliśmy na produkcji?

Podczas obserwacji nasz konsultant przyglądał się, jak wygląda praca na danej linii. W trakcie analizy notował wszystkie punkty, które spowalniały proces, zarówno te organizacyjne – jak brak planu pracy, opóźnienia w dostawie materiałów, czy niewykorzystany potencjał techniczny maszyn – jak i operacyjne, wpływające na efektywność całego cyklu.

Jednym z kluczowych parametrów, które mierzymy w czasie obserwacji, jest czas cyklu – czyli to, jak często z linii schodzi gotowy produkt. Na tej podstawie przygotowaliśmy zestaw konkretnych propozycji usprawnień.

Właśnie w ten sposób, na jednej z linii pakujących w firmie, zaproponowaliśmy zmiany, które mogą skrócić czas cyklu aż o 73%! Wśród naszych rekomendacji znalazły się m.in.: stworzenie systemu rejestracji czasu pracy oraz wdrożenie standardu pracy, czyli tekstowych i graficznych instrukcji, które jasno pokazują, jak postępować w każdej sytuacji.

Co poprawiliśmy w dziale obsługi klienta? 

Kolejnym obszarem, którym się zajęliśmy, był Biuro Obsługi Klienta (BOK). Nasze obserwacje pokazały, że nawet niewielkie zmiany i zwiększenie automatyzacji mogą znacząco poprawić komunikację pomiędzy klientem a działami zamówień i produkcji.

Co konkretnie wdrożyliśmy? Między innymi ustaliliśmy standard zapisu uwag przez pracowników BOK. Dzięki temu każda informacja jest przekazywana w sposób jasny, zwięzły i spójny, bez konieczności dodatkowych kontaktów czy wyjaśnień między działami. To rozwiązanie realnie skraca czas realizacji zleceń i minimalizuje ryzyko błędów wynikających z nieprecyzyjnej komunikacji.

Zaproponowaliśmy też nowy, ujednolicony system raportów, których wypełnianie zajmuje znacznie mniej czasu. Dodatkowo wyszukiwanie odpowiednich danych jest teraz szybsze i bardziej intuicyjne.

Jak poprawić działanie magazynu? 

Jeśli tylko istnieje taka możliwość, nasi konsultanci analizują również dane historyczne – to cenne źródło wiedzy, które pozwala na wyciąganie wniosków i prowadzenie specjalistycznych analiz. Jedną z nich jest analiza ABC, oparta na zasadzie Pareto, która umożliwia klasyfikację produktów według ich wartości – sprzedaży, zużycia lub wartości zapasów.

W skrócie:

• A to około 15% pozycji, które generują aż od 60 do 70% całkowitej wartości – to produkty najważniejsze.
• B to zazwyczaj 30% pozycji, odpowiadające za 15–30% wartości – produkty o średnim znaczeniu.
• C to 50% asortymentu, który generuje zaledwie 5-10% wartości – produkty najmniej istotne z punktu widzenia zapasów.

I właśnie tę analizę przeprowadziliśmy w opisywanej firmie. Dzięki niej mogliśmy zarekomendować koncentrację działań planistycznych i kontrolnych na najbardziej istotnych produktach z grupy A. Skupienie się właśnie na nich pozwala uzyskać największy efekt przy najmniejszym wysiłku – a o to przecież chodzi w lean management.

Dalsza współpraca

W trakcie naszej współpracy firma dwukrotnie osiągnęła rekord produkcji! A to jeszcze nie koniec. 

Kiedy piszemy ten tekst, w lipcu 2025 roku, przed nami wciąż wiele wyzwań i dalsza praca nad wdrażaniem i porządkowaniem już zrealizowanych optymalizacji. Zamierzamy wdrożyć matrycę kompetencji, która umożliwi lepszy podział obowiązków i uwolni około 20% czasu specjalistów! Jesteśmy przekonani, że efekty, jakie osiągnie przedsiębiorstwo, będą więcej niż zadowalające.

Jeśli historia, którą właśnie przeczytałe(a)ś, była dla Ciebie inspirująca i również chcesz usprawnić działanie swojej firmy, ograniczyć marnotrawstwa i wynieść swój biznes na wyższy poziom – umów się na bezpłatne konsultacje. Porozmawiamy o Twoich wyzwaniach i możliwościach, jakie daje podejście lean.

Zobacz również:

70 dni roboczych oszczędności. Case study wdrożenia w firmie z branży spożywczej

Wykres Gantta — czym jest? Jak go stworzyć i jak pomaga zarządzać projektami? 

Zasada Pareto w biznesie – czym jest i jak zastosować ją w praktyce?